引導(dǎo)語：橋水基金大家知道?下面是小編收集的該企業(yè)的114條員工管理原則，與大家分享學(xué)習(xí)。
79 作為管理者，你最重要的決定就是選對(duì)人。不僅要讓對(duì)的人做對(duì)的事，還要明晰他的責(zé)權(quán)范圍。出色的人，加上偉大的文化，絕大多數(shù)情況下可以成就偉大的事業(yè)，所以，選人，培訓(xùn)，測(cè)試，評(píng)估，再加上將下面的員工“分門別類”，這些事項(xiàng)的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。
在上上下下預(yù)期明確的基礎(chǔ)上，要向員工強(qiáng)調(diào)，完成目標(biāo)與否是個(gè)人得失。其實(shí)作為管理者，我最不喜歡的一件事就是處處要維護(hù)“標(biāo)準(zhǔn)”，但是沒有辦法，不過幸好可以找到對(duì)的人，只需要按照每個(gè)人的特長和性格，把他們安排在正確的位置，因?yàn)槿绻贿@樣做，最終逃不了的結(jié)果是部門里的每一個(gè)人都會(huì)怨聲載道，效率低下。
80 選對(duì)人，首先要明確此項(xiàng)工作內(nèi)容需要怎樣的素質(zhì)，然后才能確定某個(gè)人是否符合。這是一個(gè)“配對(duì)”過程。
81 每個(gè)人是否能夠?qū)⒆陨頋撡|(zhì)全部發(fā)揮，取決于兩點(diǎn)：愿否客觀看待自己;有決心有毅力。這兩點(diǎn)也最能影響我去尊重某位下屬。
82 為員工制定的個(gè)人目標(biāo)，不同于一般的工作任務(wù)，需要理性思考和調(diào)動(dòng)一切常識(shí)。
83 你要找的是值得信賴的人。
84 每個(gè)人都應(yīng)該有主人翁思維，比如，把一切開銷想象成自己的花費(fèi)。
85 每個(gè)人都有很多面，可把它們分成三種：價(jià)值觀、能力、技巧。價(jià)值觀是最根深蒂固的，是每個(gè)人做事的動(dòng)機(jī)，不僅如此，價(jià)值觀還決定了一個(gè)人是否能夠與周圍的人和諧相處。能力是人們思考和做事的方式，比如有些人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有些人善于組織等等。
技巧是學(xué)習(xí)的工具。價(jià)值觀和能力輕易不會(huì)改變，而技巧則隨時(shí)可以發(fā)生變化，但正如現(xiàn)在最高的編程水平也許幾年后也會(huì)嚴(yán)重“貶值”，技巧的“價(jià)值”變化得也最快。如果你希望選擇的是長期的工作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。
86 既然每個(gè)人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡量按照這些特點(diǎn)安排崗位。這一點(diǎn)知易行難，我堅(jiān)決認(rèn)為，越早了解員工的各個(gè)方面，大家都會(huì)越早受益。在管理Bridgewater的三十多年中，我們?cè)?jīng)嘗試引入很多專家?guī)椭芾韺臃治鰡T工思維方式的不同。不敢說已經(jīng)了解了全部，但有幾點(diǎn)非常重要的區(qū)別在管理時(shí)應(yīng)該時(shí)刻牢記。
A，有的人是左腦思考，有的人是右腦思考。諾貝爾得主Roger Sperry發(fā)現(xiàn)思考時(shí)大腦左右兩個(gè)半球代表兩種不同的思維方式。左腦會(huì)按時(shí)間順序推理，分析細(xì)節(jié);而右腦更加擅長全面推理，分辨出不同模塊(式)，然后拼成一張完整的“圖”。用左腦思考的人，IQ很高，分析能力強(qiáng)，善于解決很復(fù)雜的難題。而右腦思考的人，能夠從別人看不到的角度把很多事情關(guān)聯(lián)在一起，善于調(diào)動(dòng)一切資源和經(jīng)驗(yàn)解決問題�？傊还苣姆N思考模式，都很難改變(天生)。
B，有的人看到的是樹木，有的人看到的是森林。有的人能夠看到問題的核心，還有的人不僅能夠看到今天問題的核心，還可以想見其未來演化路徑。想要區(qū)分這兩類員工，可以觀察他們平時(shí)的關(guān)注點(diǎn)。關(guān)注細(xì)節(jié)的人，會(huì)注意別人的小失誤，比如說錯(cuò)了一個(gè)字或者一個(gè)術(shù)語，而關(guān)注大局的人則完全不會(huì)在意這些細(xì)節(jié)，即使對(duì)方把上漲說成了下跌，只要他們了解對(duì)方的本意就沒有問題。讓這兩類人對(duì)同一次會(huì)議進(jìn)行描述，解讀會(huì)完全不同。而讓這兩類人同時(shí)參加討論，則會(huì)讓雙方都很“郁悶”，且令討論效果打折扣。右腦思考的人顯然更加適合做主管，CEO，創(chuàng)業(yè)者，但并不是說左腦思考的人無用武之地，他們也可以成為主管，前提是該項(xiàng)工作不需要經(jīng)常變動(dòng)，左腦思考的人在執(zhí)行環(huán)節(jié)至關(guān)重要。至于在差異和沖突中究竟有多少成分是由于大腦思維路徑不同導(dǎo)致，我也不是很肯定，但必須要說，這些差異切切實(shí)實(shí)存在。
C，有的人做決策依賴記憶(書本)，有的人更看重背后的邏輯和原理。當(dāng)書本教授的內(nèi)容與邏輯產(chǎn)生沖突時(shí)，記憶(學(xué)習(xí))型決策者會(huì)質(zhì)疑超越常規(guī)的想法，邏輯型決策者則不會(huì)顧及所謂常規(guī)。記憶型決策者更傾向與大眾一致的觀點(diǎn)，不太愿意承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，愿意維持現(xiàn)狀，哪怕現(xiàn)狀并不盡如人意。對(duì)記憶型決策者而言，對(duì)他們影響最大的是過往經(jīng)歷，而邏輯型決策者則明白，過去不代表未來，所以他們更愿意創(chuàng)新。我們知道在學(xué)校成績優(yōu)異代表記憶(學(xué)習(xí))能力很強(qiáng)，與邏輯推理能力不一定直接相關(guān)。
D，有的人只能看到眼前發(fā)生的，有些人能夠想象還沒有發(fā)生的事物。后者可以主動(dòng)做出富有成效的改變，而不大容易被眼前蒙蔽，缺乏想象力的人只能做些細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)。關(guān)鍵性因素隨著時(shí)間發(fā)展產(chǎn)生互動(dòng)，這些需要現(xiàn)實(shí)型和形象化思維。那些既能預(yù)見到全局，又能照顧到細(xì)節(jié)的人，是真正的預(yù)見家，如果其他方面也搞的定，會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。
E，有的人擅長體察周圍發(fā)生的一切，做事情的方式是“由外而內(nèi)”，他們會(huì)關(guān)注周圍發(fā)生的重要的和不重要的事情，然后體會(huì)事情的前因后果，再制定新的方案。與之相對(duì)，有的人行為方式是“由內(nèi)而外”，他們先要想明白事情是怎么回事，然后確定自己的目標(biāo)，再堅(jiān)決依此執(zhí)行，屬于“總設(shè)計(jì)師”型。后面這類員工會(huì)相對(duì)較僵化，會(huì)忽視一些新的發(fā)展變化，決策過程中更加倚重過往經(jīng)驗(yàn)(先例)。
F，有的人屬于線性思維，想法會(huì)受到限制，而有的人會(huì)從不同的方面找到事物之間的聯(lián)系。
G，有的人是情感主導(dǎo)型，有的人是理智主導(dǎo)型。
H，有的人喜歡冒險(xiǎn)，有的人反對(duì)冒險(xiǎn)。
I，有的人內(nèi)向，有的人外向，差別體現(xiàn)在對(duì)真理的追求方面，內(nèi)向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。
87 不僅人們的學(xué)習(xí)和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于通過課本或者記憶提高自己，而有些人更適合“干中學(xué)”。同時(shí)，需要完成任務(wù)本身也有差別，比如上手術(shù)臺(tái)，或者滑雪，你很難時(shí)刻背出書本上寫過什么，那些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為你的潛意識(shí)的一部分。很少有人能兩種方式都做得出色，我們見過的更多案例是兩方面都做得不好的人。
88 經(jīng)驗(yàn)是用來被內(nèi)化的，反復(fù)做某件事產(chǎn)生的感悟，通常要遠(yuǎn)勝于僅從書本學(xué)到的東西。
89 人與人各不相同這是個(gè)事實(shí)，回避不了。經(jīng)過坦誠的討論和探索，了解自己和團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，只有正確認(rèn)識(shí)和利用這些不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)才會(huì)最有利。
90 合理預(yù)期每個(gè)人能為團(tuán)隊(duì)帶來什么，首先要了解他們是怎樣的人，了解他們過去的所作所為是很好的切入口，要深挖。
91 如果讓一個(gè)人去做并不適合的工作(本來是一類人，卻一定要做另一個(gè)類人的崗位)，就像跟一個(gè)完全沒有嗅覺的人形容某種味道。
92 每一種思維方式都必有其用武之地，需要數(shù)學(xué)天才的崗位，就只有數(shù)學(xué)天才才適合。沒有最好，只有最合適。
93 習(xí)慣某種思維方式的人往往很難與另一“陣營”溝通。
94 只有在適合自己的崗位上，才能到達(dá)個(gè)人最高的頂峰。
95 如果天生并不適合某種思維方式，也并不意味著一定不能走“那條路”，比如可以向別人學(xué)習(xí)，或者可以學(xué)習(xí)改變自己(不過這條路要么很難，要么不可能)。
96 不要因?yàn)槟硞�(gè)人適合現(xiàn)在的某項(xiàng)工作就聘用他，要從長遠(yuǎn)角度考慮，這個(gè)人是否能夠適合與你和團(tuán)隊(duì)長期工作在一起。大家互相了解需要很長時(shí)間，所以人員流動(dòng)通常會(huì)降低工作效率。鑒于無論個(gè)人還是公司的發(fā)展都是無法預(yù)知的，所以要找一個(gè)你愿意和他相處很長時(shí)間的合作伙伴。
97 找就找出類拔萃的人，而不是平庸的人。對(duì)于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應(yīng)聘者背景資料時(shí)，重點(diǎn)看他在哪些方面表現(xiàn)出與眾不同，特別是與同行業(yè)頂尖高手比較。
98 描述工作崗位時(shí)，要融入對(duì)所需崗位性格，技能，心里等特征的描述。記住，好的管理者是要像從設(shè)計(jì)操作一臺(tái)機(jī)器一樣，對(duì)整個(gè)組織架構(gòu)有全盤且具象的考慮。當(dāng)你明確所有要求時(shí)，在面試環(huán)節(jié)會(huì)將“對(duì)的人”一眼認(rèn)出。
99 要全面考量開放崗位所需的價(jià)值觀，能力，和技巧。一旦明確，在招聘人才時(shí)，不妨“發(fā)明”不一樣的方案。
100 通過不同的維度考量應(yīng)聘者，比如價(jià)值觀，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴的人，然后再拿來比較，看能否一眼認(rèn)出對(duì)的人。
101 相對(duì)要更看重價(jià)值觀和能力，千萬不要為了某項(xiàng)技巧而招聘一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，最重要的應(yīng)該看此人是否能夠與機(jī)構(gòu)有共同的愿景以及行為方式。
102 關(guān)于怎樣看待應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績。在招聘環(huán)節(jié)，學(xué)校成績有一定價(jià)值，它可以告訴我們：應(yīng)聘者的記憶力和執(zhí)行力，對(duì)規(guī)定的服從意愿，以及決心毅力。但學(xué)校成績并不能幫助了解應(yīng)聘者的常識(shí)力，創(chuàng)造力，決策力。請(qǐng)回憶下，從小學(xué)到大學(xué)畢業(yè)，自己做過多少重大決策?所以要參考的維度一定不止應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績。
103 人以群分，我們總喜歡招進(jìn)來與自己相似的人。所以參加面試的考官一定是管理者信賴和認(rèn)可的人。比如如果希望招聘有遠(yuǎn)見的員工，就一定要找本身在這方面很出色的老員工去完成這項(xiàng)任務(wù)。如果招聘的崗位需要復(fù)合型人才，那就找一組面試官，總之不要通過管理者本身不相信的人去完成招聘。
104 考察應(yīng)聘者的歷史記錄，不要僅依靠他們提供的資料，要通過其他渠道去了解，比如核對(duì)有存檔的材料。
105 要選擇那些提出很棒問題的應(yīng)聘者，有時(shí)候問題比答案更加重要。
106 一個(gè)有思想的人比一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人更有價(jià)值，當(dāng)然一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且有思想的人是最佳選擇。
107 公司支付的薪水是沖著這個(gè)人，而不是這份工作。
108 也要給應(yīng)聘者機(jī)會(huì)面試公司，讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實(shí)的會(huì)議資料，讓他們接觸的是“真實(shí)”的我們。
109 請(qǐng)應(yīng)聘者提供其過去的“技術(shù)資料”(球類術(shù)語，特指業(yè)績考核數(shù)據(jù))
110 考察推薦人的相關(guān)信息。
111 作為管理者，要明確事無巨細(xì)型管理(micromanaging)，完全撒手型管理(not managing)與管理(managing)之間的差別。事無巨細(xì)型管理是指要求員工按照要求原封不動(dòng)的完成任務(wù)，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相反，不指導(dǎo)也不監(jiān)管，管理者根本不參與。真正好的管理，應(yīng)該像滑雪教練一樣跟著滑一段距離，好處是：緩解對(duì)方自我保護(hù)式的“抗拒”，更容易接受你的指導(dǎo);雙方都了解接下來需要努力的方向;在遇到真正挑戰(zhàn)時(shí)可以讓對(duì)方選擇是依舊按照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會(huì)兩者的差別。
112 不要希望員工一味的跟隨你，而是應(yīng)該希望他們理解你的每一個(gè)決定，兩者之間的差別長期看會(huì)更加明顯，后者可以對(duì)讓員工對(duì)你的思維方式進(jìn)行壓力測(cè)試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某些部分。
113 每個(gè)人都應(yīng)該發(fā)自內(nèi)心的希望去做對(duì)的事情，作為管理者，你能做的就是指出他們的工作職責(zé)與個(gè)人福祉之間的聯(lián)系。
114 平時(shí)出現(xiàn)的問題和任務(wù)，都是體現(xiàn)和鞏固“原則性”的機(jī)會(huì)。所以要完成兩步走，第一，確定這件事體現(xiàn)了哪些原則。第二，找出最佳解決方案是什么
115 不要把短期任務(wù)與長期目標(biāo)混為一談。如果你向員工了解某件事的進(jìn)展，而他們的回答僅是自己做過些什么，而沒有與整體目標(biāo)結(jié)合起來，那證明他們對(duì)自己的工作在團(tuán)隊(duì)的作用不是很清楚。
116 管理者要警惕以下這種情況的發(fā)生：下屬?zèng)]能完成任務(wù)，于是管理者忘記自己的本職工作，注意力被過度吸引到細(xì)節(jié)中去。管理者應(yīng)該牢記自己的工作職能是保證整臺(tái)“機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)問題是應(yīng)該及時(shí)調(diào)整，重新設(shè)計(jì)，選定“對(duì)的”負(fù)責(zé)人。
117 同時(shí)也要避免管理者脫離實(shí)際。你需要非常了解下屬，及時(shí)提供反饋，進(jìn)行富有成效的談話。管理者應(yīng)該從最初工作安排中即考慮到這些內(nèi)容。
118 TOOL。你只要每天更新工作反饋，即可了解員工的所思所想。每天只要5分鐘的時(shí)間，可以讓你了解他們近期的計(jì)劃，有哪些問題和感想。
119 前文已經(jīng)提到，每個(gè)人是不同的，發(fā)表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要區(qū)別對(duì)待，有所側(cè)重。
120 作為管理者，你的任務(wù)是巡視可能發(fā)生問題的區(qū)域，集中精力解決問題，對(duì)有把握且穩(wěn)定的部分可以減少精力投入。
121 堅(jiān)持自己認(rèn)為對(duì)的方向，不要被別人牽著走。比如我們已經(jīng)對(duì)獵頭說過，不需要按照資歷推薦候選人，但有些人還是按照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是。
122 在健身房，教練會(huì)強(qiáng)迫你做些很難的動(dòng)作，但為了身體健康，你會(huì)堅(jiān)持。這也許是大自然的規(guī)律，只有完成困難的事情，才能獲得能量，變得更加強(qiáng)壯。久而久之，你會(huì)期待這樣的鍛煉。管理方面同理，要對(duì)你和你的下屬狠一些。
123 決策過程占主導(dǎo)地位的始終應(yīng)該是邏輯，推理和常識(shí)。情感是切實(shí)存在的，有些有益，例如工作成就感，集體榮譽(yù)感，但不能讓情感主導(dǎo)決策。
124 成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的，而且應(yīng)該把這份情感傳遞給他們，在他們?nèi)松闹匾獣r(shí)刻，要盡量在場(chǎng)，特別是他們需要的時(shí)刻。
125 但也要明白，你的職責(zé)是成就員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是讓他們喜歡你本人。
126 保持協(xié)同一致，因?yàn)樗械牟灰恢露紩?huì)導(dǎo)致混亂以及決策效率的降低。通常都是出現(xiàn)兩種狀況：溝通不夠，異見沒有解決。當(dāng)然，所謂協(xié)同一致并不意味著達(dá)成一致意見，哪怕不一致，也需要這種大家都認(rèn)可的結(jié)論。管理者最頭疼卻也是最重要的一件事是把分歧匯總到一起，耐心朝著達(dá)成一致意見努力。
127 無論做任何改變，一定要把你的邏輯交代清楚，而且聲明歡迎大家的反饋。
128 無論制定任何規(guī)定，一定要解釋背后的原則。我們會(huì)通過公開討論的方式讓這些規(guī)定被理解，被測(cè)試，被認(rèn)同，被自覺遵守。我們不希望自己的員工被命令，被威脅。我們希望大家明白這些規(guī)定，是為了機(jī)構(gòu)整體的發(fā)展，就算不完美，出發(fā)點(diǎn)也是合理的。
129 每個(gè)人要對(duì)自己負(fù)責(zé)，如果下屬幫助你監(jiān)督你自己，那是一件值得你感激的事情。人們總會(huì)傾向于不負(fù)責(zé)任，而你又不會(huì)愿意也不可能一直告訴他們應(yīng)該怎樣做，所以要把你的道理講清楚，他們會(huì)從心底明白遵守規(guī)則的價(jià)值和重要性。這樣的事情要經(jīng)常做，天天做，才能避免小沖突最終釀成大禍。
130 即使下屬?zèng)]能夠達(dá)成目標(biāo)和時(shí)限時(shí)，也要確保他們積極性不受到打壓，要讓他們敢于通報(bào)情況，這不僅對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)有意義，對(duì)個(gè)人發(fā)展同樣有利，不要讓問題久拖不決。
131 為了保證會(huì)議成效，明確此次會(huì)議為誰而辦，誰負(fù)責(zé)引導(dǎo)議程。
132 為了保證辯論和討論效率，要限制人數(shù)，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數(shù)一多，特別為了取悅每個(gè)人，效果也不會(huì)好。退而求其次的討論形式是由一位意見領(lǐng)袖主導(dǎo)。
133 要有人記錄會(huì)議紀(jì)要，并負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)。
134 防止討論過程中，主要議題沒有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動(dòng)計(jì)劃，所以每得到結(jié)論性意見，要形成文字列成清單，落實(shí)到具體行動(dòng)人和完成日期，但這些事宜一定要等到會(huì)后才去落實(shí)。這樣保證討論集中注意力。
135 談話如果偏離主題，通常會(huì)出現(xiàn)這樣幾種情況：一話題不明確，二不明確究竟在何種程度進(jìn)行討論，是圍繞目標(biāo)，細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略層面，還是頭腦風(fēng)暴型。
136 談話要有始有終，無論是否達(dá)成一致，都算結(jié)論。
137 集體決策過程，也要記得把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。
138 員工明確無法完成任務(wù)時(shí)，要將問題升級(jí)，這樣老板會(huì)決定是手把手帶你，還是先交由他人完成。我們做事情很重要的一個(gè)目標(biāo)是準(zhǔn)確評(píng)估一個(gè)人能做什么，不能做什么，原因各是什么。老板不能代表員工完成工作，哪怕那樣做結(jié)果看上去很好，也將無法進(jìn)行成敗歸因分析。老板的任務(wù)就是決定繼續(xù)讓無法完成任務(wù)的人“駕駛”，還是趁他沒有“撞車”之前換人。如果老板和相關(guān)負(fù)責(zé)人都沒有發(fā)現(xiàn)問題，而相關(guān)責(zé)任人又無法保證能否完成任務(wù)，那才是大麻煩。我堅(jiān)信一個(gè)人能夠從錯(cuò)誤痛苦和反思中，學(xué)到東西�，F(xiàn)實(shí)是最好的老師，想知道梨子的味道，一定要親自嘗過才知道。
139 TOOL。鑒于有些情況很難分清相關(guān)負(fù)責(zé)人是在向上司反映問題，還是主動(dòng)將問題升級(jí)表明自己不能勝任，我們建立了這樣一個(gè)明確的通道(類似將問題升級(jí)的確認(rèn)按鈕)。
140 任何人都不會(huì)喜歡被調(diào)查和研究，哪怕是平時(shí)經(jīng)常被管理者表揚(yáng)的員工，但這是管理者必須完成的工作。如果作為管理者，你不會(huì)去調(diào)查別人，不愿意與人發(fā)生沖突，而且把是否被別人喜歡(而非幫助別人追求卓越)看得最為重要，那最好不要做管理者。
141 挑戰(zhàn)別人對(duì)他們有好處，被別人挑戰(zhàn)對(duì)你有好處。不挑戰(zhàn)就無法變強(qiáng)大，體力和腦力都是如此。
142 如果出現(xiàn)問題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太遠(yuǎn)”，要么你當(dāng)初沒有把可能發(fā)生的情景想夠想透。
143 過去三十多年我們比別人進(jìn)步快很多的根本原因就是我們不是在被動(dòng)地解決問題，而是主動(dòng)“找”問題，然后從系統(tǒng)層面找到解決方案—稱之為頂層設(shè)計(jì)。所以進(jìn)步最好的辦法就讓每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心“熱愛”找問題，勇敢面對(duì)錯(cuò)誤，享受探索系統(tǒng)性解決方案的過程。
144 你不能有選擇地去“戰(zhàn)斗”，要全部全力以赴。哪怕發(fā)現(xiàn)小問題，也不能視而不見。因?yàn)?)有可能引發(fā)更嚴(yán)重的問題，防患于未然;2)即使解決小問題有效預(yù)防大家與你的觀點(diǎn)出現(xiàn)更大的分歧;3)這是一個(gè)培訓(xùn)的過程，可以不斷強(qiáng)化你想得到的行為方式�？傊瑧�(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)越豐富，你和你的員工越是互相了解，團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的速度也就越快。
145 不要回避重要的和使人感到為難的質(zhì)疑;獨(dú)立審計(jì);不要放過有問題的人和事。
146 通過接觸(調(diào)查)你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式。也鼓勵(lì)二個(gè)級(jí)別以下的員工把他們與上司的異見傳達(dá)到你這里，你可以做公正的評(píng)判。
147 不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺得可能有問題的時(shí)候，一定要復(fù)查。不要擔(dān)心這會(huì)讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的過程中得到加強(qiáng)的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行更加準(zhǔn)確謹(jǐn)慎。久而久之，你就會(huì)知道誰更值得依靠。
148 要進(jìn)行深入調(diào)查，但是接受調(diào)查的人一定不能被蒙在鼓里，這樣不會(huì)有意外的人事變動(dòng)，當(dāng)事人也不會(huì)覺得你是在針對(duì)他。
149 調(diào)查要公開進(jìn)行，這樣可以1)保證效果，2)其他人也可以做出自己的評(píng)估，3)強(qiáng)化透明和自由的氛圍。
150 從成功和失敗中都得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。要即使宣傳值得提倡的做法，為善于學(xué)習(xí)的員工找到榜樣。
151 明確每個(gè)人的權(quán)責(zé)，并讓他們對(duì)自己的業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，能夠幫助他們更好地成長。
152 員工進(jìn)入公司后，管理者不僅要求他們做到卓越，還要提供必要的幫助。其實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越有多種方式，所以如果他們?cè)谀骋粛徫徊荒苓m應(yīng)，可以幫助他們找到更能發(fā)揮潛力的崗位。作為管理者，你最重要的決策莫過于決定某個(gè)崗位安排誰，你的途徑和手段包括，考核，培訓(xùn)，監(jiān)控。
153 管理者不妨在招聘后，繼續(xù)以招聘的標(biāo)準(zhǔn)考核員工，然后問自己，“如果我對(duì)他/她如現(xiàn)在這般了解，還會(huì)錄取他么?”很遺憾，通過一段時(shí)間的接觸，在管理者更加全面了解員工，并能夠?qū)λ麄兲岢鲇嗅槍?duì)性的建議時(shí)，反而不愿對(duì)他們坦誠相見，因?yàn)榭傆行┤苏J(rèn)為批評(píng)是件壞事，或者說同事上司對(duì)你的批評(píng)遠(yuǎn)不如“外人”來得容易接受。這種想法是錯(cuò)誤的，招聘時(shí)的評(píng)估應(yīng)該是不斷持續(xù)的過程，因?yàn)樗粌H幫助個(gè)人追求完美和進(jìn)步，也是整個(gè)機(jī)構(gòu)前進(jìn)的推動(dòng)力。
154 通過坦誠的對(duì)話，分析查找根源問題的過程，了解你的員工，也讓他們了解你。
155 如果你真的能夠時(shí)刻對(duì)自己和員工的缺點(diǎn)有清醒的認(rèn)識(shí)，且能夠?qū)Υ诉_(dá)成共識(shí)，那這些都值得記錄下來。
156 人是最寶貴的資源，對(duì)人的評(píng)估要盡可能準(zhǔn)確。
157 了解員工所作所為最根本的目的是了解他們是怎樣的人，然后正確預(yù)期未來工作表現(xiàn)。
158 經(jīng)�？吹竭@樣的現(xiàn)象：下屬績效不好，于是主管花了數(shù)月時(shí)間又是培訓(xùn)，又是談話，效果并不明顯。其實(shí)原因在于主管并不了解下屬的價(jià)值觀，能力和技巧。主管應(yīng)該了解下屬這些方面的詳細(xì)情況，才有可能知道他適合哪些工作，應(yīng)該回避把他放在什么崗位。有些主管忌諱做這件事，因?yàn)榭陀^形容一個(gè)人很可能涉及到他的缺點(diǎn)。
其實(shí)這個(gè)過程有兩點(diǎn)要想明白：第一，既然要全面評(píng)估下屬能力，就要向評(píng)估一臺(tái)機(jī)器優(yōu)缺點(diǎn)一樣客觀。第二，這其實(shí)是一個(gè)個(gè)人和集體一同進(jìn)步的過程。主管首先不要單方面的想當(dāng)然為下屬定位，而是應(yīng)該坦誠與下屬溝通(關(guān)于下屬的價(jià)值觀，能力和技能的評(píng)估)，并征求其意見。在溝通的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)和測(cè)試進(jìn)度，并依照實(shí)際表現(xiàn)修改評(píng)估。這樣的過程持續(xù)幾個(gè)月以后，哪些行得通，哪些行不通，上下級(jí)就都心中有數(shù)了。經(jīng)過有針對(duì)性的培訓(xùn)后，雙方都能夠清楚，員工適合哪個(gè)崗位，或者的確應(yīng)該離開公司。整個(gè)過程透明公開，所有相關(guān)努力，成長，發(fā)展，決策都明明白白，這樣才能使個(gè)人和機(jī)構(gòu)共同受益提高。總結(jié)：管理者要準(zhǔn)確全面地診斷下屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并根據(jù)自己持續(xù)的評(píng)估調(diào)整員工的定位。在不是每件小事都插手的情況下，經(jīng)常向他們傳達(dá)你的評(píng)價(jià)或反饋。
159 員工在公司的發(fā)展應(yīng)該是一個(gè)相對(duì)迅速的進(jìn)步(進(jìn)化)和自我發(fā)現(xiàn)的過程，所以不應(yīng)該有所謂的職業(yè)規(guī)化(因?yàn)椴⒉皇墙?jīng)過規(guī)劃)的想法，而應(yīng)該是基于挖掘個(gè)人的喜好和優(yōu)缺點(diǎn)為基礎(chǔ)的職業(yè)路徑。換句話說，每個(gè)人發(fā)展之所以各有不同，是因?yàn)槲覀冾I(lǐng)悟到的“自己”程度不同。
我們會(huì)先在成功概率較大的崗位工作，作為新人這個(gè)階段是有人“帶”的，在此期間：1)應(yīng)該有獨(dú)立思考的空間，目標(biāo)是從前輩身上學(xué)習(xí)如何避免犯那些不可原諒的錯(cuò)誤。2)得到持續(xù)的指導(dǎo)和反饋，目標(biāo)是判斷自身存在的問題是依靠更多的學(xué)習(xí)能夠解決，還是由內(nèi)在性格所導(dǎo)致，難以改變。3)一般這個(gè)過程要持續(xù)18個(gè)月，在此期間新員工要經(jīng)過大大小小各種評(píng)估和考試。4)經(jīng)過以上階段的評(píng)估后，基于對(duì)新員工的認(rèn)識(shí)(個(gè)人喜好和優(yōu)缺點(diǎn))，會(huì)給他更適合的新任務(wù)(崗位)及職權(quán)范圍，員工個(gè)人的受益體現(xiàn)在對(duì)自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同崗位。這將是一個(gè)挑戰(zhàn)性強(qiáng)又很有收獲的過程。也會(huì)有人選擇離開公司，要么因?yàn)閷?shí)在找不到讓自己開心的崗位，要么不認(rèn)可這樣挖掘自身的過程。
160 了解新老員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的過程是公開進(jìn)行的，所以對(duì)主管和員工來講都不是件容易的事，但對(duì)個(gè)人的進(jìn)步很有幫助，也最終會(huì)使每個(gè)人開心地取得成功。
161 個(gè)人的發(fā)展包括兩個(gè)方面，改正自己的缺點(diǎn)，以及將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮至極致。
162 管理者給出的反饋要具備1)持續(xù)，2)清晰明了，3)誠懇的，4)有批判性，5)贊揚(yáng)，6)開誠布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓(xùn)方式。
163 評(píng)估一個(gè)人時(shí)，不要過多解讀某一件事，而要觀察若干事件背后的規(guī)律(模式)，挖掘根本原因。這需要1)一定數(shù)量的可靠樣本，2)得到某項(xiàng)樣本后，要與被觀察對(duì)象探討樣本事件背后，更完整背景下的規(guī)律。
164 在與下屬員工接觸3-6個(gè)月后，應(yīng)該就可以得到初步評(píng)估結(jié)果，更有把握的評(píng)估要到18個(gè)月以后。這是一個(gè)反復(fù)溝通互相得到反饋的過程。與下屬員工進(jìn)行接觸和交談的時(shí)間視級(jí)別而定，高級(jí)主管與中級(jí)主管交談的時(shí)間，與中級(jí)主管與一般員工交談的時(shí)間，兩者的比例最好不要1:10，而是1:5，這樣才能保證雙方達(dá)成互相理解。
165 改變一個(gè)人的行為，在不斷強(qiáng)化的情況下，要經(jīng)歷18個(gè)月。首先要知道什么是做正確事的方法，以此克服過去做事的“欲望和情感”，直至將這些行為規(guī)范完全內(nèi)化。
166 TOOL。使用一切評(píng)估手段：問卷，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，正式訪談等等，將所有績效內(nèi)容記錄下來，以備明確溝通評(píng)估結(jié)果。
167 絕大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，有問題，一定是什么地方出了差錯(cuò)。其實(shí)所有人和事都是不完美的，有不完美就會(huì)出現(xiàn)問題。再偉大的領(lǐng)導(dǎo)，公司，決策，都會(huì)有問題。問題是進(jìn)步的一部分。所以要區(qū)分進(jìn)步“途中”的問題和久拖未決的問題，取決于對(duì)待問題的態(tài)度和是否從中學(xué)到教訓(xùn)。
168 TOOL。給你的下屬準(zhǔn)備一張像球員一樣的技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片，上面寫上失誤率，命中率，勝率等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。1)你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好;那些人在什么樣的崗位上會(huì)更加合適。2)薪酬、晉升、開除等談話時(shí)，有理有據(jù)。我一般會(huì)在“技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片”上用到排名(同一崗位員工的橫向高低比較)，資歷(在不同崗位工作的年限，獲得資質(zhì)認(rèn)證)等等。這些卡片還有一個(gè)用處，新領(lǐng)導(dǎo)上任時(shí)，可以參考組建團(tuán)隊(duì)。
169 員工工作沒有完成好，是培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)不足，還是時(shí)間不夠，還是就不具備相關(guān)能力。前兩種都有的救，最后一種就沒了。無法區(qū)分問題性質(zhì)是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”。而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。
170 對(duì)下屬的信任是一點(diǎn)點(diǎn)累積起來的，不是推測(cè)出來的。上級(jí)對(duì)下級(jí)有信心需要時(shí)間。但有些新員工不理解這一點(diǎn)，他們覺得“受傷”，殊不知上級(jí)對(duì)他們能力的批評(píng)，其實(shí)是一種客觀的評(píng)價(jià)，是管理者還沒有積累足夠的經(jīng)歷對(duì)新員工形成完整的認(rèn)知。所有管理者都不應(yīng)該在完全信任員工之前就分配任務(wù)。
171 管理者不要理論上假設(shè)下屬應(yīng)該怎樣，1)他們可能不具備那樣的能力，2)說明管理者對(duì)下屬的能力不夠了解。
172 不可能做到對(duì)下屬能力百分之百的了解，那樣的目標(biāo)是浪費(fèi)時(shí)間。
173 對(duì)所有員工的考核應(yīng)該持續(xù)不斷，這樣才可以更好地指導(dǎo)他們，而不至于建立在“過時(shí)”信息的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃。員工的價(jià)值觀和能力比技能要重要的多，但也更難評(píng)估。很多管理者常犯的錯(cuò)誤是在沒有大概了解員工能力的情況下，就對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并開始評(píng)估員工可能獲得怎樣的技巧，在哪些崗位可能做得更出色。
174 清楚地向員工解釋對(duì)其評(píng)價(jià)，讓員工理解你的邏輯，也給你機(jī)會(huì)站在他們的角度思考問題。這樣管理者和員工能夠更好地制定培訓(xùn)進(jìn)度和職業(yè)發(fā)展路徑。認(rèn)識(shí)一個(gè)人的缺點(diǎn)，并與其進(jìn)行溝通，是很難的一件事，但好的管理者明白，短期的為難，使得長期溝通和合作努力更加輕松高效。同時(shí)讓員工在不能出色發(fā)揮能力的崗位工作，付出的代價(jià)會(huì)很高。
175 管理者和被管理者之間最大的分歧就是對(duì)方眼中自己的工作能力。絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的評(píng)估都是單向的，即管理者向被管理者表述自己的印象。而被管理者通常都不愿意相信，特別是當(dāng)他們認(rèn)為管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià)低于預(yù)期時(shí)—人們眼中的自己總是比實(shí)際更美好。礙于地位，又不敢表達(dá)不滿，因此委屈和憤恨便開始滋生。這些情緒對(duì)工作氛圍和人們之間的關(guān)系都不是好事。
176 說服一個(gè)人相信他的缺點(diǎn)，要比說服他相信自己的優(yōu)點(diǎn)難得多。但是幫助員工認(rèn)識(shí)并彌補(bǔ)自己的不足對(duì)個(gè)人和公司都是好事。所以我們會(huì)花費(fèi)很多及更多時(shí)間討論人的缺點(diǎn)和工作的問題。不理解這樣做重要性的人，會(huì)覺得何必呢。但作為一家機(jī)構(gòu)，我們?cè)谝黄鸩皇菫榱藨c祝我們已經(jīng)多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會(huì)有這樣那樣的擔(dān)心，所以總是在提出問題的同時(shí)附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒必要。只需1)明確哪些地方體現(xiàn)了這位員工的優(yōu)勢(shì)。2)指出缺點(diǎn)和問題的同時(shí)，不斷提醒此過程的重要性。注意，提出問題時(shí)，要有理有據(jù)，做到準(zhǔn)確。
177 培訓(xùn)實(shí)在是個(gè)人進(jìn)步過程中的指路明燈。接受培訓(xùn)的人要以開放的心態(tài)面對(duì)，放棄所謂的自我，認(rèn)真探究哪里做的不好，原因又是什么。還需要找?guī)讉�(gè)值得信賴的人幫助自己反思。
178 授人以魚不如授人以漁。不能只給下屬交代任務(wù)，或者告訴他們問題的答案，而不向他們闡述背后體現(xiàn)出的原則。如果作為領(lǐng)導(dǎo)，你告訴下屬應(yīng)該做什么，或者他們的決策應(yīng)該怎樣，那真不是好現(xiàn)象，這說明1)你直接插手了他們的工作，已經(jīng)細(xì)微化管理。2)你的下屬能力不夠。你應(yīng)該將此變成培訓(xùn)和測(cè)試的機(jī)會(huì)，告訴他們，你認(rèn)為他們可以怎樣思考問題，或者換做是你，你會(huì)怎樣做。
179 這里指的培訓(xùn)是在工作過程中，上級(jí)不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評(píng)判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因。
180 每件事都可以看成值做的案例分析。
181 批評(píng)別人時(shí)，給出有建設(shè)性的意見。你的目的是幫助員工理解和進(jìn)步，給出建議可以讓他們明白這一點(diǎn)，而不是感到受到傷害。
182 無論對(duì)員工提出表揚(yáng)還是批評(píng)，要從發(fā)展和全面角度，聲明這些評(píng)價(jià)不能代表你對(duì)員工的全部認(rèn)知，否則對(duì)方會(huì)走向偏激。有一次碰到一個(gè)新研究員，我就說我覺得你的研究思路不錯(cuò)。過了幾天，我看到他在干一些跟工作無關(guān)的事，就對(duì)他講這樣下去對(duì)他和公司的發(fā)展都會(huì)造成損失。后來聽說這位新研究員擔(dān)心就此被解雇。我當(dāng)時(shí)應(yīng)該跟他說清楚，這兩件事跟我對(duì)他的整體評(píng)估沒有關(guān)系。
183 與別人探討問題或者表達(dá)不同意見時(shí)，語氣應(yīng)該是平和，緩慢，帶有分析性質(zhì)的。聽到不同意見本來就容易激動(dòng)，你越激動(dòng)，對(duì)方會(huì)更激動(dòng)，如果你的語氣是平和的，至少他有可能跟你進(jìn)行有邏輯的交流。
184 有時(shí)候，比直接告訴下屬怎樣做更好的方式是讓他們犯錯(cuò)，然后從中悟到些什么。
185 有些錯(cuò)誤可以原諒，有些則不可以。在權(quán)衡下屬犯的錯(cuò)誤，未來可能帶來的損失與若將之變成學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)將來可獲得收益，之間的關(guān)系時(shí)，要明確“把車子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒”。
186 客觀的反思與思考，越多越好。
187 作為管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情，之前的想法并不正確，這個(gè)時(shí)候，可通過郵件等方式與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行反饋和討論，找到解決問題的共識(shí)，并確認(rèn)相關(guān)責(zé)任人已經(jīng)付諸行動(dòng)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然問題層出不窮，流程方面的進(jìn)步也是日新月異。比如今天招聘的過程和效果與兩年前好得不是一點(diǎn)點(diǎn)。
188 要明確你的目的是培訓(xùn)員工，而不是“改造”他們。培訓(xùn)的目的是幫助員工掌握相關(guān)技巧，從而更快的進(jìn)步。而改造的目的是改變他們的價(jià)值觀，這在像Bridgewater這樣的公司是不可能完成的任務(wù)。
189 如果明確得到結(jié)論某位員工實(shí)在無法符合公司的條件，應(yīng)該盡快讓他離開，拖下去會(huì)產(chǎn)生的成本：這個(gè)人業(yè)績過低造成的損失，他對(duì)環(huán)境的“污染”，公司在他身上耗費(fèi)的人力和培訓(xùn)成本，還有與長期合作者分開時(shí)造成的痛苦(5年和1年的感情很不一樣)等等。有的員工到了一定階段無法承擔(dān)更重要的責(zé)任，要么是自身素質(zhì)原因，要么公司等不了那么久的時(shí)間�；蛘咂渌ぷ鞲m合他們。在我們的文化中，找到問題從中得到教訓(xùn)是進(jìn)步的一部分。但要記住作為管理者，你要把相關(guān)原因?qū)懺谒馁Y料中，并為他尋找更適合的下一步。
190 把一個(gè)人留任不適合的崗位上，還不如開除他，對(duì)他自己好(沒有阻止他繼續(xù)進(jìn)步)，對(duì)公司也好(不僅集體要分擔(dān)損失，還抹殺了他人的卓越性)
191 要對(duì)所有員工明確，當(dāng)時(shí)Bridgewater聘請(qǐng)他們，是希望能夠與他們長期生活工作在一起，看重的是他們的價(jià)值觀和能力，而不僅僅是技能。所以第一份工作不適合并不意味著他們不適合其他的工作，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，你可以憑借對(duì)他們的了解和評(píng)估，建議其他更合適的崗位。
192 如果一個(gè)人一直都無法達(dá)到我們的要求(特別是追求真理和為人正直方面)，在可以接受的時(shí)間內(nèi)也無法達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，那他必須離開。我們既不想為了一個(gè)人降低整體標(biāo)準(zhǔn)，也不愿意耗費(fèi)很長時(shí)間改造他。
本文內(nèi)容節(jié)選自，橋水基金靈魂人物Ray Dalio寫給未來繼任者的一份《管理手冊(cè)》：第79-第192 選對(duì)和用對(duì)人