引導(dǎo)語：企業(yè)員工離職有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的HR事故如何預(yù)防、處理和管理的？下面是小編收集的方法，希望可以幫助企業(yè)的HR。
你是否曾經(jīng)想過企業(yè)的一名維修工走了，企業(yè)的某個(gè)設(shè)備的一個(gè)簡單維修都是由他來負(fù)責(zé)，問題也不大，但就是其他維修工都不能維修。某一天該設(shè)備又壞了的時(shí)候，離職的維修只需10來分鐘就可以解決的問題，其他維修工卻花好長時(shí)間才找出竅門，完成了維修工作。譚小芳認(rèn)為，就是這么細(xì)小的問題，就暴露出企業(yè)離職管理中風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
值得借鑒的是惠普�；萜展緦�(shí)行科研記錄本制度。在惠普公司每個(gè)科研人員都有一個(gè)由公司統(tǒng)一提供的本，用以記錄有關(guān)科研技術(shù)活動中的每一個(gè)想法和細(xì)節(jié)，只要是頭腦中想到的與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容都要記錄在上面。記錄本的每一頁上都有編號，如果與技術(shù)有關(guān)的內(nèi)容不寫到本上，讓公司審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)會立即被開除;如果一種想法是你在公司以外的地方想出來的，可以暫時(shí)寫在別的紙上，但事后必須剪下來貼到記錄本上。當(dāng)這個(gè)人離職的時(shí)候，公司要收回這些記錄本，審計(jì)人員還會檢查是否缺頁。這樣萬一你想帶走這些東西只能復(fù)印，不會帶走原件。
一般來說，離職風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟分5步：
1、危機(jī)的預(yù)防
在離職危機(jī)沒有發(fā)生前，組織的人力資源管理應(yīng)該有員工離職風(fēng)險(xiǎn)的意識，并制定相關(guān)的預(yù)防措施，應(yīng)對方案，不至于當(dāng)有員工離職時(shí)不知所措。
2、危機(jī)的識別
通過對員工滿意度，離職率，員工士氣，組織內(nèi)部溝通、缺勤率、請假率等觀察，進(jìn)行離職風(fēng)險(xiǎn)的識別，盡可能在離職危機(jī)沒有發(fā)生前，啟動預(yù)防方案，努力將離職危險(xiǎn)扼殺在初始階段。
3、離職危機(jī)的歸類確認(rèn)
離職危機(jī)發(fā)生以后，要對離職危機(jī)進(jìn)行歸類，確認(rèn)其對組織的風(fēng)險(xiǎn)有多大，根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)的高低采取由針對性地方案。
4、離職危機(jī)的處理
離職風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后，本著及時(shí)反應(yīng)，以最快的速度處理，及時(shí)手頭上重要的事務(wù)。尤其對于核心員工的辭職，及時(shí)爭取，并做好沒有準(zhǔn)備在職員工的思想工作，以免發(fā)生集體跳槽事件。
5、離職危機(jī)的評估與反饋
離職危機(jī)管理的最后一步是風(fēng)險(xiǎn)處理完畢后的評估與反饋，做到吃一塹，長一智，采取相應(yīng)的管理改善措施，避免同類事情再次發(fā)生。
為什么企業(yè)招聘員工越來越難?
王經(jīng)理今年30出頭，在一家著名的網(wǎng)站工作，從客戶服務(wù)部到銷售部，她嘗試過多種工作，經(jīng)歷豐富，只是沒有做過經(jīng)理。幾個(gè)月前，公司決定新成立一個(gè)電話銷售部，任命她做了這個(gè)新部門的經(jīng)理。公司打算嘗試以電話銷售的方式，向中小企業(yè)推廣一種比較簡單的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)點(diǎn)擊付費(fèi)式網(wǎng)絡(luò)廣告。
這種廣告服務(wù)每次點(diǎn)擊的費(fèi)用只需幾毛錢，客戶只需要像預(yù)繳話費(fèi)那樣交幾千元作為備用，等用完了再續(xù)費(fèi)，因此銷售應(yīng)該并不難。但三個(gè)月下來，王經(jīng)理的麻煩卻越來越多，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績不理想，人員流失很快，招人上也遇到了麻煩。
電話銷售是最基本的銷售方式之一，所以市場上的人選不少，但王經(jīng)理面試了很多人，卻少有符合心意的。她把實(shí)際工作中所需的能力變成考題，不僅包括如何打電話，還包括成功電話銷售所需的全部工作，如分析和確定目標(biāo)客戶、編寫產(chǎn)品介紹、制定符合各種不同行業(yè)客戶需求的提案、處理因產(chǎn)品缺陷而引起的客戶疑慮等等。結(jié)果王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，那些應(yīng)聘者的能力和自己的要求存在較大的差距。
有人建議王經(jīng)理從競爭對手那里招人，但王經(jīng)理見了幾個(gè)這樣人選，他們的能力也不符合要求。而且，她覺得自己公司的模式和對手不同，擔(dān)心這些人即使來了也適應(yīng)不了，留不住，索性也就沒要。
幾個(gè)月里，部門人員來來往往，最后只剩下幾個(gè)人。王經(jīng)理甚至一直不敢給下屬提供什么像樣的專業(yè)培訓(xùn)，因?yàn)樗龘?dān)心一旦有人再走，高額的培訓(xùn)費(fèi)用就會白花。可是這樣更麻煩，有時(shí)王經(jīng)理也會走到團(tuán)隊(duì)中，查看大家的銷售狀況。她發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作熱情不高，只是見她來了，有人才勉強(qiáng)打幾個(gè)電話，而且打電話的技巧和王經(jīng)理心目中的標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，經(jīng)常遭到客戶的拒絕。王經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)業(yè)績不好，原因雖然是多方面的，但問題首先出在招人上。像王經(jīng)理這樣存在招聘困難的經(jīng)理人，不在少數(shù)。他們的問題出在哪里呢?
讓我們先來看看肯德基餐廳的情況。大家都知道肯德基雇傭了很多大學(xué)生，而且很多是小時(shí)工，價(jià)錢都很便宜，他們的招聘似乎并不十分吃力。這又是為什么呢?原因很簡單，這些小時(shí)工的工作內(nèi)容和范圍明確而簡明，通過簡單的培訓(xùn)即可勝任。就拿炸雞來說，雞塊是半成品，事先在工廠里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有標(biāo)準(zhǔn)，差得不多�？系禄男r(shí)工只需往炸鍋里一放，油溫和時(shí)間都有程序控制，到一定時(shí)間，炸雞會自動彈出炸鍋，火候不生不老。肯德基餐廳的管理特點(diǎn)是，工作高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。把服務(wù)全過程的行為一一分解處理，每個(gè)崗位上的人只干某項(xiàng)或某幾項(xiàng)，而不是從頭到尾全部負(fù)責(zé)，工作簡單、好掌握，自然招人和培訓(xùn)都非常容易。
讓我們回來再看王經(jīng)理的困惑。她的部門處在初創(chuàng)期，這樣的團(tuán)隊(duì)，往往工作流程不完善，經(jīng)理人也經(jīng)驗(yàn)不足，更不懂首要的任務(wù)是把有效完成電話銷售的全程動作分解并標(biāo)準(zhǔn)化。團(tuán)隊(duì)效率低、業(yè)績差、流失率高、招人難也就不足為奇。比如，分析行業(yè)目標(biāo)市場、確定目標(biāo)客戶名單、制作符合目標(biāo)市場客戶的銷售方案、處理行業(yè)間客戶需求有差異的方法等任務(wù)，極具難度，需要有豐富市場營銷經(jīng)驗(yàn)的人操作完成，而對于只有電話銷售經(jīng)歷的人員來說，根本無力勝任。
顯然，如果對工作的全過程不加分解，區(qū)分難易，不設(shè)置達(dá)成的量化標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)電話銷售代表要做的事情就會混做一團(tuán)，他們的工作范圍越不確定，工作內(nèi)容就越復(fù)雜，越?jīng)]有量化的標(biāo)準(zhǔn)可依;標(biāo)準(zhǔn)越不統(tǒng)一，工作目標(biāo)就越難以達(dá)到經(jīng)理的要求。
讓我們再問問王經(jīng)理，你招人的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?或許她自己也很難說清。即便是說清了，恐怕也很難找到這么個(gè)電話銷售員，能單獨(dú)完成王經(jīng)理要求的全部工作。
王經(jīng)理們表面看似明白自己的用人要求，真實(shí)的情況往往是他們并不知道他們要找的人要完成多么不可思議的“全才工作”。他們的主要問題出在不能確定工作流程，基礎(chǔ)崗位員工的工作內(nèi)容過于復(fù)雜，勝任能力也就不能確定，因此，沒有一致的選人尺度。現(xiàn)實(shí)中，他們又往往只考慮招人的成本，只招便宜的勞動力，殊不知招人就像買鞋，小號的鞋便宜，但是穿上卻頂腳，難受得不能走路。
其實(shí)，人才的選用不在技能高低，只要標(biāo)準(zhǔn)確定，合適就好。要確定工作流程，依靠清晰的工作職責(zé)描述，把順利完成每項(xiàng)流程的關(guān)鍵技能量化，形成能力標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅招人不再困難，而且人員的訓(xùn)練也有了依據(jù)，便于技能提高，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績才有提高的可能。