引導(dǎo)語：企業(yè)的老板，如何帶好團(tuán)隊(duì)員工？有哪些關(guān)鍵要素？下面是小編整理的5個(gè)關(guān)鍵要素，歡迎大家閱讀！
關(guān)鍵1.人——我們是誰?
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，有的人提出創(chuàng)意，有的人制訂計(jì)劃，有的人負(fù)責(zé)執(zhí)行，有的人協(xié)調(diào)工作，有的人監(jiān)督進(jìn)展，還有的人來做團(tuán)隊(duì)中的后勤保障工作。沒有人，任何工作都沒有辦法推進(jìn)，任何目標(biāo)都只能是目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中的人是團(tuán)隊(duì)的核心要素。
關(guān)鍵2.技能互補(bǔ)——我們能做什么?
一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員，技能需要具有互補(bǔ)性，需要有設(shè)計(jì)人才、技術(shù)人才(研發(fā)人才)、管理人才、協(xié)調(diào)人才、制造人才、營銷人才、后勤人才……這些具有不同技能的人聚到了一起，技能互補(bǔ)，才能保證團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行。
如果你擁有一項(xiàng)能夠和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員互補(bǔ)的技能，這將成為你能夠進(jìn)入一家企業(yè)、成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和團(tuán)隊(duì)成員不互補(bǔ)，你就沒有被團(tuán)隊(duì)接納的可能。要成為團(tuán)隊(duì)需要的人。不是你要成為什么樣的人，你就可以成為什么樣的人，而是“團(tuán)隊(duì)需要你成為什么樣的人”，你就應(yīng)該成為“什么樣的人”。
關(guān)鍵3.共同的目標(biāo)——我們要去哪里?
自然界之中，有一種昆蟲非常喜歡吃三葉草，為了吃到這種草，它們會成群結(jié)隊(duì)地出現(xiàn)，進(jìn)行分工協(xié)作：第一只昆蟲在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此類推形成一個(gè)昆蟲鏈，就像一節(jié)節(jié)的火車車廂一樣，最后由第一只昆蟲帶領(lǐng)大家去尋找食物。有個(gè)科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些昆蟲連成一個(gè)環(huán)狀，然后在環(huán)的中間放置三葉草，這些昆蟲習(xí)慣了由一只昆蟲帶隊(duì)爬動尋找三葉草，結(jié)果連成環(huán)之后，它們爬得精疲力竭也沒有辦法吃到三葉草。由此可見，一旦失去了目標(biāo)，組織的成員就會不知道向何處去。
團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)既定的目標(biāo)。目標(biāo)的存在能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員導(dǎo)航，解決“我們要去哪里”的問題。共同的目標(biāo)能把一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚到一起：馬云創(chuàng)辦淘寶，把最初創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”聚在一起;喬布斯設(shè)立改變世界的目標(biāo)，把最聰明的“蘋果”天才聚在一起;華為以用通訊技術(shù)溝通生活的目標(biāo)，把中國最好的技術(shù)人才聚在一起……你所在的團(tuán)隊(duì)也一定有一個(gè)目標(biāo)。為了這個(gè)共同的目標(biāo)，你們聚在了一起;為了一個(gè)共同的目標(biāo)，你們才能夠在一起努力。
關(guān)鍵4.協(xié)同工作——我們該做什么?
團(tuán)隊(duì)的成員通過分工和協(xié)作來完成工作。有的人很認(rèn)同自己的組織角色，明白自己的職位和職責(zé)，但是卻不認(rèn)同自己的團(tuán)隊(duì)角色，不愿意協(xié)助和配合別人，工作起來就會像單兵作戰(zhàn)那樣，始終游離在組織之外。這樣的人，能力再強(qiáng)，也是團(tuán)隊(duì)所不歡迎的。
團(tuán)隊(duì)需要協(xié)同工作，才能完成任務(wù)。人是團(tuán)隊(duì)中最核心的力量，即使只有區(qū)區(qū)兩個(gè)人，也能組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要通過成員的分工和協(xié)作來工作。在團(tuán)隊(duì)中，原則比和睦更重要。有的團(tuán)隊(duì)，氣氛一片和睦，你好我好大家好，但是這樣的團(tuán)隊(duì)只講人情，不講原則，表面上看是其樂融融的團(tuán)體，但是卻沒有實(shí)際的業(yè)績。這樣的團(tuán)隊(duì)，組織要它何用?
關(guān)鍵5.承擔(dān)責(zé)任——我們該如何做?
懂得承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)才能算是一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。承擔(dān)責(zé)任是對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的要求，一方面要求每個(gè)成員肩負(fù)起屬于自己的責(zé)任，站好自己的崗，完成自己的職責(zé);另一方面還要求在出現(xiàn)問題時(shí)，成員能夠勇于承擔(dān)責(zé)任，不推脫不抱怨。承擔(dān)責(zé)任還意味著包容——包容和自己不同性格、不同工作方式、不同風(fēng)格的成員。即使你有缺點(diǎn)，我也要包容你，因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)團(tuán)隊(duì)，這才是承擔(dān)責(zé)任的體現(xiàn)。
員工管理核心技能之有效激勵
講到激勵，管理者聽到最多的是兩種意見：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開始談起，然后是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會再提亞當(dāng)斯公平理論，弗洛姆期望理論。問題是管理者學(xué)完之后往往還是一頭霧水，給多少錢算是滿足生理需求，如何制定制度算是滿足安全需求，怎么組織活動算是滿足歸屬和愛的需求;保健因素如果無法消除員工的不滿情緒怎么辦;公平的方式招不到人怎么辦;歷史上畫餅太多，再畫沒人信了怎么辦?
實(shí)戰(zhàn)派。在雞湯和段子的培養(yǎng)中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)。說實(shí)話，我是不確定寫這些的人究竟是否管理過一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并為團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)。我覺得段子寫手更多的是為了迎合大眾的情緒宣泄需求。認(rèn)真思考求職者在答應(yīng)企業(yè)面試后，沒有任何說明而爽約是否妥當(dāng)?這個(gè)問題，就知道有多少人關(guān)注解決問題，有多少只想宣泄情緒。
如果“理論派”和“實(shí)戰(zhàn)派”都不對，那么我們該如何激勵員工呢?
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什么是常識?什么是邏輯?
常識就是承認(rèn)每個(gè)員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是復(fù)雜的，長期的，動態(tài)的一個(gè)過程，不存在簡單粗暴，一勞永逸的方法。邏輯就是大膽假設(shè)，小心求證。具體方法為：
分析需求，提出假設(shè)。分析員工事實(shí)上重視的是什么，而不是是他們自己說重視的是什么，更不是一廂情愿的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝贊揚(yáng)或絕不批評，而是承認(rèn)他們是人，有自由、有個(gè)性、有尊嚴(yán)。
成果導(dǎo)向，分析成本。滿足員工的需求需要多大的成本，滿足之后能夠產(chǎn)生多大的產(chǎn)出。承認(rèn)人有自由，有個(gè)性，并不意味著每個(gè)人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業(yè)/團(tuán)隊(duì)有限的成本之下，有了取舍。無論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應(yīng)離開成本和收益，所以，隨著員工能夠創(chuàng)造的價(jià)值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
設(shè)置目標(biāo)，縮短周期。管理者要為員工激勵設(shè)置目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，傳達(dá)可預(yù)期的信息，非常重要。有朋友會說，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)難道不應(yīng)該是人力資源部的工作么?這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說：“真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任”。著名管理咨詢公司埃森哲在報(bào)告中強(qiáng)調(diào)：“人員管理是直線經(jīng)理的事，這是常識。”即使管理者沒有權(quán)力設(shè)置目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)也要積極的提出自己關(guān)于員工激勵的想法和意見，力圖在結(jié)果上產(chǎn)生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當(dāng)于放棄了管理者的權(quán)力和責(zé)任。有些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過于隨意，例如有些管理者喜歡說, 如果你好好干，10年之后公司會升你當(dāng)副總經(jīng)理。在快速發(fā)展的今天，未來的貼現(xiàn)率是如此之高，強(qiáng)化措施的規(guī)模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應(yīng)該縮短激勵的周期。
維護(hù)概率，及時(shí)強(qiáng)化。很多管理者喜歡畫餅，如果公司上市，你會如何。實(shí)際上，不能實(shí)現(xiàn)的餅越多，越會降低激勵的期望值(激勵可能實(shí)現(xiàn)的概率)，長期下去，激勵的效果會越來越差。為了使激勵強(qiáng)化措施取得最大效果，該強(qiáng)化措施必須只有在所想要的目標(biāo)行為完成之后才采用，在達(dá)成目標(biāo)后，激勵的越及時(shí)，強(qiáng)化效果越好。明確激勵后，已經(jīng)要及時(shí)兌現(xiàn)，拖個(gè)一年半載激勵的效果就要大打折扣。
關(guān)注反饋，持續(xù)改進(jìn)。不要忘記，我們對于員工需求本身是假設(shè)，而不是結(jié)論，所以必然會存在員工對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會有成本付出了，激勵的效果卻沒有達(dá)到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無異于因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過程，收集反饋，吸取教訓(xùn)，修正假設(shè)，改進(jìn)方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠(yuǎn)。