引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)的技術(shù)人員為何會(huì)很難管理，而且艱難轉(zhuǎn)身，是薪酬的問(wèn)題?我們一起來(lái)了解一下。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都希望有更多的復(fù)合型人才，這種復(fù)合型人才通常是指既有技術(shù)又懂管理的人員，企業(yè)對(duì)這類(lèi)人員的一般定位是想其可以對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行管理，而不是簡(jiǎn)單的行政管理。這種復(fù)合人才一直比較稀缺，企業(yè)在培養(yǎng)上也有所投入。
如今，在很多企業(yè)中，尤其是高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)人員比其他人員往往更有機(jī)會(huì)成為管理人才，一方面是由于技術(shù)人員在其崗位上表現(xiàn)出自己的核心技術(shù)價(jià)值，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，另一個(gè)方面技術(shù)人員在崗位上工作了幾年之后自然而然想走上管理的道路。但是，實(shí)際情況時(shí)，由技術(shù)人員向管理人才轉(zhuǎn)變的道路上充滿(mǎn)了荊棘與挑戰(zhàn)，雖然有比爾蓋茨、柳傳志這樣的成功案例，但是也不乏有很多失敗者。那么，在技術(shù)人員朝著管理人才前進(jìn)的道路上，應(yīng)該如何培養(yǎng)其管理職業(yè)能力呢?
在技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)化，一方面取決于個(gè)人，另一方面取決于組織，即培養(yǎng)系統(tǒng)流程方式的落實(shí)。
對(duì)于個(gè)人層面上，華恒智信研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年研究經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾個(gè)建議：
第一、個(gè)人認(rèn)識(shí)上的改變，由技術(shù)向管理轉(zhuǎn)變中，個(gè)人應(yīng)該轉(zhuǎn)變個(gè)人角色，由個(gè)人成功向組織成功轉(zhuǎn)變。職業(yè)價(jià)值觀應(yīng)該由“技術(shù)型”(關(guān)注專(zhuān)業(yè)技術(shù))向“管理型”(追求管理職責(zé)和企業(yè)發(fā)展)轉(zhuǎn)變。而很多管理人員在轉(zhuǎn)型過(guò)程中在意識(shí)上并沒(méi)有轉(zhuǎn)變角色的意識(shí)，始終認(rèn)為只有在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中保持自己的權(quán)威，才能確立自己在公司的地位。華恒智信咨詢(xún)老師曾接觸過(guò)一家企業(yè)，其技術(shù)人員提升到管理層面，但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后確實(shí)不能勝任，事后自己表示角色上無(wú)法轉(zhuǎn)變。技術(shù)人員時(shí)僅僅是自己事情的完成，但是成為管理人員后面對(duì)的不僅僅是自己的事情，而應(yīng)該在了解成員能力后思考如何進(jìn)行分工、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)事情需要思考如何管控風(fēng)險(xiǎn)等。真正地了解做好“一個(gè)人的事”和帶領(lǐng)“一群人”把事情做好的區(qū)別，認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變應(yīng)該由只管自己轉(zhuǎn)向大家進(jìn)步;
第二、技巧方面，需要注意以下三點(diǎn)：溝通上，向管理層轉(zhuǎn)變之后應(yīng)該需要有更多的溝通工作，此時(shí)應(yīng)該提高溝通的技巧，主動(dòng)進(jìn)行溝通;目標(biāo)制定上，作為技術(shù)員工時(shí)更多是自己的能力，而提升轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺雍�，�?yīng)該根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員不同能力將目標(biāo)進(jìn)行分解;激勵(lì)及約束體制建立上，由于成員各自動(dòng)機(jī)不同，其需要也會(huì)不同，應(yīng)該采取不同的激勵(lì)方式進(jìn)行，有這樣一個(gè)小故事，三個(gè)人過(guò)獨(dú)木橋，橋晃晃悠悠的看著很危險(xiǎn)，大家都不前進(jìn)，老板分別采用金錢(qián)、感情、危機(jī)三種不同的激勵(lì)方式，最后大家都通過(guò)了。這需要管理者了解員工不同的需要，通過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人需要調(diào)動(dòng)員工積極性;
第三、管理經(jīng)驗(yàn)方面，這里主要是指?jìng)�(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的提升，有一項(xiàng)研究表明，有超過(guò)一半的領(lǐng)導(dǎo)魅力的建立，不在于你怎么說(shuō)，而在于你無(wú)言時(shí)的表現(xiàn)。所以管理者要學(xué)會(huì)自如地掌控肢體語(yǔ)言，展示平易近人的一面。其次，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提高決策判斷能力，廣學(xué)善謀，以遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)服人，不僅在自己工作中要處理各種技術(shù)問(wèn)題，還要能夠?qū)ο聦偬峁┱_的技術(shù)指導(dǎo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者要比普通技術(shù)人員站得高、看得遠(yuǎn)、想得深，要學(xué)會(huì)用“放大鏡”看清上情，用“望遠(yuǎn)鏡”看清外情，還要用“顯微鏡”看清下情。
再對(duì)組織層面上提出三點(diǎn)建議：
第一、對(duì)人員動(dòng)機(jī)的了解，企業(yè)中并非所有人員都想成為管理人員，組織在日常工作中應(yīng)該了解成員的動(dòng)機(jī)，在此基礎(chǔ)上對(duì)其成為管理層人員后未來(lái)的責(zé)任、工作內(nèi)容、工作環(huán)境及配套的激勵(lì)方案等進(jìn)行細(xì)化說(shuō)明，使員工清楚的了解進(jìn)入管理干部后的工作，使其可以根據(jù)了解進(jìn)行自主選擇;
第二、分析與建設(shè)核心技術(shù)崗位能力模型：組織應(yīng)該對(duì)核心技術(shù)崗位進(jìn)行能力模型分析，使員工清楚進(jìn)入管理層需具備哪些能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等，這樣可以使員工明確自己的努力方向、提升空間;建立明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要學(xué)會(huì)依靠清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績(jī)效，設(shè)立普通標(biāo)準(zhǔn)并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一致性比較。
第三，規(guī)劃晉升臺(tái)階，組織應(yīng)該在建立核心技術(shù)崗位能力模型后，規(guī)劃晉升的臺(tái)階，通過(guò)這種激勵(lì)方式，對(duì)員工個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等進(jìn)行階段性評(píng)估與判斷，使員工清晰自己進(jìn)步的道路，并且在康莊大道的指引下不斷進(jìn)步。合理的晉升臺(tái)階，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，降低離職率，激發(fā)員工潛力，為員工提供充分展示自己才華的機(jī)會(huì)，使員工和公司共同進(jìn)步。
組織通過(guò)這三方面的建立可以更好的實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性培養(yǎng)目標(biāo)。
總之，由技術(shù)人員轉(zhuǎn)向管理人員，當(dāng)這個(gè)問(wèn)題是個(gè)人提出時(shí)，應(yīng)注意認(rèn)識(shí)、技巧及管理經(jīng)驗(yàn)方面的一些轉(zhuǎn)變，而作為組織層面則需要了解人員動(dòng)機(jī)、分析與建立核心技術(shù)崗位模型及規(guī)劃晉升臺(tái)階這三方面的努力。