引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)員工的頻繁離職是誰的責(zé)任？如何才能降低員工的流失率呢？我們通過下文來學(xué)習(xí)。

　　雇主在過去四年里根本無需擔(dān)心員工流動(dòng)率——兩年的經(jīng)濟(jì)大蕭條，隨之兩年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力導(dǎo)致了企業(yè)的高失業(yè)率，高失業(yè)率又直接降低了員工自愿離職率。據(jù)美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)字顯示：　2009年1月全國(guó)失業(yè)率超過7.5%時(shí)，非農(nóng)員工自愿辭職的數(shù)量下降到了200萬，2001年1月的失業(yè)率為4%，彼時(shí)員工自愿辭職的數(shù)量為350萬。

　　自2009年以來員工大多降低了對(duì)工作的要求，對(duì)工作抱有感恩心理，企業(yè)辭退員工率也有所降低。“高管們根本不擔(dān)心員工流動(dòng)率因?yàn)樗麄兊脑擁?xiàng)比率很低…也是因?yàn)閱T工們根本無槽可跳”　孟菲斯大學(xué)的管理學(xué)教授，資深人力資源專家大衛(wèi)·艾倫說。

　　變化的開始始于今年五月——美國(guó)的失業(yè)率為8.2%，較去年同期有所降低。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的漸漸復(fù)蘇，人力資源專家們稱企業(yè)可能會(huì)面臨員工流動(dòng)危機(jī)。

　　根據(jù)經(jīng)濟(jì)危機(jī)持續(xù)的時(shí)間和影響，研究人員預(yù)測(cè)在不久的將來會(huì)迎來大規(guī)模的員工流動(dòng)。據(jù)人才招聘公司Right　Management　2011年11月對(duì)美國(guó)、加拿大超過1000名員工的網(wǎng)上調(diào)查顯示：高達(dá)84%的受訪者表示，他們有計(jì)劃在2012年換一份新工作。

　　美世咨詢于2011年10月對(duì)17個(gè)地區(qū)的3萬名員工(含超過2400名美國(guó)員工)進(jìn)行的調(diào)查顯示：認(rèn)真在考慮離職的員工百分比從2005年的23%躍升至2010年的32%。

　　34%的人力資源和招聘經(jīng)理稱2011年他們企業(yè)的員工流動(dòng)率有所上升，據(jù)Harris　Interactive　公司所做的2012年美國(guó)就業(yè)預(yù)測(cè)報(bào)告顯示：期待更高的薪酬和感覺過度勞累是對(duì)各行業(yè)且規(guī)模不一的企業(yè)的3000多個(gè)招聘經(jīng)理和的人力資源專家的調(diào)查中員工們給出的首要原因。30%的雇主表示，他們已經(jīng)流失了在2011年度表現(xiàn)最佳的員工，43%的雇主則擔(dān)心自己的頂尖人才在2012年可能會(huì)跳槽。

　　“我們現(xiàn)在的員工流動(dòng)率尚低是因?yàn)槭�業(yè)率居高不下的的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，”艾倫說。人力資源專家不得不“想方設(shè)法保留、激勵(lì)優(yōu)秀員工，還需要隨時(shí)關(guān)注誰有離職的動(dòng)向和如何想方設(shè)法留住他們。”

　　跟蹤，分析和預(yù)測(cè)員工流動(dòng)率可以確保你的企業(yè)免受現(xiàn)有員工大量流失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　員工流動(dòng)

　　為了防止員工流動(dòng)，首先要知道員工流動(dòng)率是什么。員工流動(dòng)率是指在一定的時(shí)期內(nèi)，公司員工的流動(dòng)性數(shù)量占固定員工數(shù)的比率。人力資源專家會(huì)統(tǒng)計(jì)自愿的人員流動(dòng)率(員工自主選擇離開)和非自愿的人員流動(dòng)率(雇主辭退員工)。

　　雖然人力資源領(lǐng)導(dǎo)人可能更關(guān)注員工的自愿離職率，但據(jù)加州奧克蘭市人力資源研究公司Bersin　&　Associates　‘研究方法和分析’的負(fù)責(zé)人凱倫·萊昂納多說，非自愿的人員流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也同樣有價(jià)值。“非自愿的人員流動(dòng)數(shù)據(jù)可能會(huì)揭示出招聘方法、發(fā)展計(jì)劃或性能改進(jìn)干預(yù)等諸多方面的問題。”

　　根據(jù)人力資源管理學(xué)會(huì)(SHRM)2011-2012年人力資本標(biāo)桿數(shù)據(jù)顯示，員工流動(dòng)率最高的行業(yè)是服務(wù)業(yè)——住宿和餐飲行業(yè)，其平均比率為35%;而人員流動(dòng)率最低的行業(yè)是一些協(xié)會(huì)和公用事業(yè)行業(yè)，比率為8%左右;綜合各行業(yè)，平均的人員流動(dòng)率為15%。

　　據(jù)著名人才發(fā)展調(diào)查研究及顧問服務(wù)公司Bersin　&　Associates調(diào)查顯示，受訪的725家規(guī)模不一的公司中只有一半公司只關(guān)注最優(yōu)秀員工的流動(dòng)率。

　　統(tǒng)計(jì)出一個(gè)行業(yè)的各種數(shù)字是人力資源專家了解公司的一個(gè)非常好的方式，但對(duì)這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)工作也只是一個(gè)起點(diǎn)。

　　“我通過對(duì)這些基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的分析來判斷我是否是正確的，然后我必須確定在我的企業(yè)里哪些是奏效的，”亞特蘭大智力資本咨詢公司首席性能官，資深人力資源專家凱蒂·馬丁說，“仔細(xì)分析員工流動(dòng)率的歷史數(shù)據(jù)，看其是如何變化的。”

　　“通常我們會(huì)分析員工流動(dòng)率，然后制定方案來減少其百分比，”密蘇里州圣路易斯擁有3000名員工的浸信會(huì)醫(yī)療中心的人力資源總監(jiān)杜安·萊說，“高管們可能會(huì)說‘我們要消減人員流動(dòng)率’，那么你打算出資多少來降低這一比率呢?現(xiàn)在哪些數(shù)字已經(jīng)足夠低了?事實(shí)上有一些員工流動(dòng)是很健康的，新人們帶來了新鮮的想法。那么什么樣的數(shù)字又算是高呢?”

　　2008年人力資源管理學(xué)會(huì)基金會(huì)的報(bào)告指出，高員工流動(dòng)率可能是很昂貴的：初步估算更換和雇用新員工的成本約為員工年薪的60%。但是，根據(jù)2006年羅兵咸永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所的白皮書數(shù)據(jù)顯示：更換新員工的總成本，包括培訓(xùn)費(fèi)用和生產(chǎn)力的損失，則可能會(huì)高達(dá)員工年薪的90%到200%不等。

　　據(jù)人力資源管理學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)告顯示：?jiǎn)T工流動(dòng)率較低的行業(yè)，如公用事業(yè)和專業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)，有著比員工流動(dòng)率高的行業(yè)如服務(wù)和娛樂行業(yè)更高的年收入。

　　“我們都在談員工流動(dòng)率，事實(shí)上我們卻并不關(guān)心員工流動(dòng)率，”萊說道，“我們只擔(dān)心其達(dá)到什么比例才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響。為了找到答案，必須找出數(shù)字背后的原因。”

　　員工流動(dòng)率2.0

　　對(duì)比好與差的員工流動(dòng)率——或者說可避免的與不可避免的員工流動(dòng)率，是企業(yè)分析每年離職總?cè)藬?shù)的重要方式。員工流動(dòng)應(yīng)該“如營(yíng)銷細(xì)分市場(chǎng)和客戶”一樣被分門別類，密史斯丹尼·馬丁說。舉一個(gè)經(jīng)理人發(fā)展他的下屬內(nèi)部晉升的例子。應(yīng)該就會(huì)分享到一些員工流動(dòng)帶來的正面影響，她解釋說。員工流動(dòng)率還會(huì)受外部環(huán)境的影響，如搬遷或退休，這部分?jǐn)?shù)據(jù)實(shí)際上應(yīng)該被單獨(dú)分離出來。

　　亞特蘭大的‘美國(guó)男孩女孩俱樂部’　目前擁有370名企業(yè)員工。企業(yè)發(fā)展總監(jiān)特麗·多爾西分析了自愿離職員工數(shù)據(jù)并將退休人員和那些雖離開總部但仍在‘美國(guó)男孩女孩俱樂部’其他地方工作的員工數(shù)據(jù)都分離了出來。

　　“我們的員工流動(dòng)大部分都發(fā)生在員工來公司一到三年之間，”多爾西說。在離職面談中，她已經(jīng)確定員工的離職原因大抵是員工性格與工作崗位不匹配或者工作內(nèi)容并非員工事先所想象的那樣。

　　這些數(shù)據(jù)帶來的一個(gè)成果是，去年HR部門實(shí)現(xiàn)了更‘高精尖’的現(xiàn)場(chǎng)組織多次面試的人才招募系統(tǒng)。招聘官們改變了考核業(yè)績(jī)的方式：以求職者的質(zhì)量而不是數(shù)量為衡量標(biāo)準(zhǔn)。“我們過去采取的是抓緊填補(bǔ)空位的策略，現(xiàn)在我們只要求求職者的質(zhì)量，多爾西說，“我們讓領(lǐng)導(dǎo)來評(píng)估招聘的質(zhì)量，一年之后我們會(huì)考核新入職員工這一年的表現(xiàn)。”

　　據(jù)多爾西說，2010至2011年男孩和女孩俱樂部招募的82名新員工中，93%都得以留任。

　　員工流動(dòng)率在2011年略有下降達(dá)到9%左右，低于前一年的11%�！�“這一數(shù)字如果來源于我們的優(yōu)秀員工真的會(huì)嚇到我們，”多爾西說�！�“我們優(yōu)秀員工的保留率在95%以上。”

　　多爾西還采用了不同于其他人力資源專家慣用的方法，調(diào)研了優(yōu)秀員工和高潛質(zhì)員工離職的數(shù)據(jù)。

　　據(jù)Bersin　&　Associates2010人才管理概況調(diào)查顯示，受訪的725家規(guī)模不一的公司中只有一半公司只調(diào)查最優(yōu)秀員工的人員流動(dòng)率。

　　南希·尼格倫五年前任職于加州女童子軍的首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)她看到了吸納更優(yōu)秀女孩的機(jī)會(huì)，新的目標(biāo)需要企業(yè)文化的變革，而這就導(dǎo)致了一些傳統(tǒng)守舊員工們的高流動(dòng)率。

　　work"　jumped　from　63　percent　to　76　percent.

　　但南希說，這樣的員工流動(dòng)就是健康的，2010年以來，企業(yè)員工已穩(wěn)定在65名左右。高管繼續(xù)跟蹤參與調(diào)查的問題。從2009年到2011年，表示“我想留在奧蘭治縣的女童子軍一年以上”的員工比例從57%提高到了72%;而表示“奧蘭治縣的女童子軍激勵(lì)著我更好工作”的員工比例從63%躍升至76%。

　　南希希望她的人力資源專家能夠很清楚，哪些人有離職的風(fēng)險(xiǎn)，而這部分人是否是優(yōu)秀員工。

　　“高管們并不想知道企業(yè)有60%還是5%的員工流動(dòng)率，”密史斯丹尼·馬丁說，“他們只關(guān)心：在這60%還是5%的員工流動(dòng)率中，有多少人是優(yōu)秀員工，高潛質(zhì)員工?還有這個(gè)數(shù)字是否會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響?

　　浸信會(huì)醫(yī)療中心的人力資源總監(jiān)杜安·萊說，找到員工離職的原因很重要也很棘手。每一個(gè)人力資源信息系統(tǒng)“都需要填寫一個(gè)員工離職原因，”他說，“我們需要經(jīng)理來告訴我們，這個(gè)原因是什么，如果員工離職的原因與經(jīng)理有關(guān)，我們得到的原因答案可能就不那么準(zhǔn)確了。”

　　離職面談——由人力資源專家或第三方主持，有支持者和反對(duì)者。通常是在員工離職的一周之內(nèi)舉行，但據(jù)艾蘭說調(diào)查顯示在職員工離職一周與三個(gè)月所給出的原因并不相同，“離職，甚至是主動(dòng)辭職，三個(gè)月左右的易受情緒影響而無法給出剛離職時(shí)真實(shí)而準(zhǔn)確的原因答案。”

　　去除情感因素仔細(xì)分析數(shù)據(jù)的模式會(huì)揭示一些員工流動(dòng)背后的原因，萊建議說。“當(dāng)我們了解到因?yàn)樘嵘�某人為新手�?jīng)理人，員工流動(dòng)率跳升了10個(gè)百分點(diǎn)，那么我們就可以加強(qiáng)我們的新經(jīng)理培訓(xùn)，”他接著說，“如果我們通過分析了解員工流動(dòng)具有季節(jié)性或通常在每年分紅后出現(xiàn)高峰，我們就可以在一年內(nèi)調(diào)整或重組獎(jiǎng)金的分配。如果發(fā)現(xiàn)在一個(gè)部門分配很高比例的新員工也會(huì)引發(fā)員工流動(dòng)高潮，我們就可以致力于新員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

　　預(yù)測(cè)員工流動(dòng)率

　　預(yù)測(cè)分析意即預(yù)測(cè)下一波的人力資源指標(biāo)，使用它來預(yù)測(cè)員工流動(dòng)率是很重要的。“當(dāng)你拿到員工流動(dòng)率的報(bào)告，你已經(jīng)錯(cuò)失了機(jī)會(huì)，”萊解釋說。

　　人力資源專家要學(xué)會(huì)使用員工流動(dòng)率數(shù)據(jù)與其他一些輔助數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)員工未來的行為，從被動(dòng)到主動(dòng)地進(jìn)行干預(yù)。“一些進(jìn)步的人力資源部門還雇傭了具有行業(yè)背景或者統(tǒng)計(jì)背景的人做了預(yù)測(cè)試驗(yàn)，”Bersin　&　Associates的萊昂納多說。

　　即使企業(yè)不耗資致力于企業(yè)的員工流動(dòng)分析，人力資源專家也可以很容易找到一些與員工流動(dòng)相關(guān)的問題，科羅拉多州路易斯維爾Revolution　Advisors公司首席顧問布賴恩·威爾克森說。威爾克森說他已經(jīng)確定了一些會(huì)影響企業(yè)員工流動(dòng)的因素，包括：

　　•.當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)

　　•　崗位特點(diǎn)

　　•　員工升職的頻率

　　•加薪頻率

　　例如，員工中開始蔓延不滿和倦怠感也會(huì)使企業(yè)面臨高員工流動(dòng)率的風(fēng)險(xiǎn)，他解釋說，“當(dāng)你再開始招聘時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有員工水平與企業(yè)曾經(jīng)高峰時(shí)期的人員水平之間存在的巨大落差，而當(dāng)初只想著填補(bǔ)(/hr/)空位。”我們目前的趨勢(shì)似乎就是聘用號(hào)召力強(qiáng)的經(jīng)理和先填補(bǔ)容易填補(bǔ)的空位。

　　升職頻率也是會(huì)影響高潛力員工流動(dòng)的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。如果一名優(yōu)秀員工在同一個(gè)職位上做了三年，“你可能就要開始擔(dān)心了，”威爾克森建議道，“這個(gè)周期可能會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而變長(zhǎng)，但一旦勞動(dòng)力市場(chǎng)復(fù)蘇它又會(huì)回歸到三年左右的這樣一個(gè)周期上。”

　　每個(gè)公司都想找出員工會(huì)在公司呆很久的“突破點(diǎn)”。因?yàn)椴环τ泄蛦T在一家公司呆了4年，然后又呆了6年。威爾克森建議找到這個(gè)突破點(diǎn)是什么。

　　勞工統(tǒng)計(jì)局有6種失業(yè)率的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最常用的衡量標(biāo)準(zhǔn)被稱為U6失業(yè)率，U6的計(jì)算包括那些已經(jīng)放棄尋找工作和等待就業(yè)的數(shù)據(jù)。拿到這些數(shù)據(jù)可以很好地預(yù)測(cè)員工流動(dòng)率。威爾克森的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司U6的速度增漲0.5%時(shí)，員工流動(dòng)率便會(huì)下降1%至4%，此外，威爾克森還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個(gè)人消費(fèi)水平上升的時(shí)候，員工流動(dòng)率通常會(huì)在30至60天后有所上揚(yáng)。

　　因此，在一些公司，員工流動(dòng)率可以通過員工在公司的時(shí)間，U6失業(yè)率，員工最頻繁的工作安排，獎(jiǎng)金和晉升的歷史情況等綜合因素得到預(yù)測(cè)。還有一些公司，員工流動(dòng)率取決于人員統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，企業(yè)的生產(chǎn)總值，生產(chǎn)效率與員工在公司的時(shí)間等因素。在許多情況下，職位不同這些因素也會(huì)有所不同。

　　威爾克森認(rèn)為員工的某些行為可以被參考為想要離職的跡象。工作時(shí)間和工作量都是很好的預(yù)測(cè)因素，可用作調(diào)整企業(yè)文化的參考。　“工作得久還是短——工作模式的變化——都能從中看出是否有離職跡象”，還有諸如“不愿做團(tuán)隊(duì)工作如特殊項(xiàng)目的志愿服務(wù)，或問問題比以前少了”，　威爾克森說，“如果有人變得比平時(shí)安靜，通常是意欲離職的最大的跡象。當(dāng)然也可能與工作無關(guān)，但對(duì)于經(jīng)理人來說這都是和員工坐下來好好談?wù)劦臋C(jī)會(huì)，問問到底出了什么狀況。”

　　威爾克森說，人力資源專家可以培訓(xùn)經(jīng)理人善于發(fā)現(xiàn)員工離職的跡象，和如何與員工進(jìn)行交流談話。

　　倦怠感仍然是會(huì)引發(fā)員工流動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵問題，尤其是在非盈利組織里，佐治亞州亞特蘭大的非營(yíng)利組織中心主任林恩·諾頓說，“非營(yíng)利組織的員工與一線員工一樣更容易情緒倦怠。”

　　在奧蘭治縣的女童子軍，南希通過她的人力資源團(tuán)隊(duì)感受到了員工的倦怠感�！�“我們的人力資源管理部門就是員工的眼睛和耳朵，員工向他們傾訴會(huì)感到很舒服，”她說，“我們像很多企業(yè)一樣，深感壓力與人手不足。當(dāng)我們注意到有人有因?yàn)閴毫Χ�要離開的跡象，我們就會(huì)采取一些措施。”

　　人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要了解：馬上為保留員工進(jìn)行投資是值得的——即使企業(yè)目前的員工流動(dòng)率很低。

　　威爾克森鼓勵(lì)人力資源專家要經(jīng)常使用　“脈搏”調(diào)查法來尋找員工流失跡象，

　　這樣的調(diào)查通常是全員參與。

　　整合數(shù)據(jù)綜合分析

　　作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，數(shù)據(jù)都擺在那里——員工流動(dòng)率，員工參與度，招聘指標(biāo)，績(jī)效評(píng)估。現(xiàn)在需要的是有人對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、尋找跡象、進(jìn)行干預(yù)，以防止不良的員工流動(dòng)。

　　現(xiàn)在需要的是“人力資源專家要有分析的興趣，并知道要問些什么問題，”萊說。“這些都并不需要你要拿一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的博士學(xué)位才能做，”雖然他建議人力資源專家要修些此類課程。

　　紐約市瑞士信貸常務(wù)董事，人才開發(fā)的全球負(fù)責(zé)人威廉·沃爾夫建議人力資源專家要使用預(yù)測(cè)分析，“跑之前要先學(xué)會(huì)走。”首先，要確保數(shù)據(jù)收集是精簡(jiǎn)的和不重復(fù)的。管理人員在人力資源專家預(yù)測(cè)人員流動(dòng)率前必須對(duì)數(shù)據(jù)的質(zhì)量有信心。他建議找到市場(chǎng)營(yíng)銷，財(cái)務(wù)部門的同事配合工作，使分析與人力數(shù)據(jù)相匹配。“自從我們開始從流失分析角度分享整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)現(xiàn)，一線員工甚至都想在HR部門工作，”沃爾夫說。

　　一旦正確的團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)都到位了，就很容易找出離開和留任員工的特點(diǎn)。

　　在你確定預(yù)測(cè)企業(yè)員工流動(dòng)率的因素后，要經(jīng)常觀察他們，威爾克森建議。人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要了解：馬上為保留員工進(jìn)行投資是值得的——即使企業(yè)目前的員工流動(dòng)率很低。

　　沃爾夫提議企業(yè)對(duì)預(yù)測(cè)分析進(jìn)行投資，因?yàn)樗�反映出的員工情況都很真實(shí)，反之就會(huì)有人在離職面談中告訴你這些，比如，簡(jiǎn)離職的原因是她是一個(gè)女人，所以公司里的女同事一定會(huì)缺乏機(jī)會(huì)。

　　“預(yù)測(cè)分析能夠揭示真正的，員工選擇留下或者離開的根本原因，”沃爾夫總結(jié)道。　“以此種方式投資人力分析將為人力資源行業(yè)帶來真正的春天。”

　　The　author,　a　contributing　editor　and　former　managing　editor　of　HR　Magazine,　is　based　in　Alexandria,　Va.