引導(dǎo)語：為何“鯰魚效應(yīng)”能夠激活企業(yè)員工的隊伍士氣呢？我們通過下文來學(xué)習(xí)與借鑒吧。
鯰魚效應(yīng)：激活員工隊伍
點評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經(jīng)濟學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。提高員工積極性。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。
當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。
馬蠅效應(yīng)：激起員工的競爭意識
提出者：美國前總統(tǒng)林肯
點評：1860年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問：“為什么?”巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多。”《紐約時報》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。
林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎?那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快。”然后，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。”
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停;有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進步。
羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵
提出者：美國心理學(xué)家羅森塔爾
點評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。
運用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項任務(wù)時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”┉這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。
彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施
點評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出的一個結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任;一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評的差異
點評：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對自己的隊員說：“很好!打到了7只。”他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對他的隊員說：“怎么搞的!還有3只沒打倒。”隊員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責(zé)時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛(wèi)機制。
一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢?
用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點，只要“誠于嘉許，寬于稱道”，你就會看到神奇的效力。
末位淘汰法則(活力曲線)：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇(活力曲線其實質(zhì)就是“末位淘汰”)
點評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
以業(yè)績?yōu)闄M軸(由左向右遞減)，以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸(由下向上遞增)。
利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工(A類)、中間的70%的員工(B類)和業(yè)績排在后面的10%的員工(C類)。
這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉”，其實質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評價后，進行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。
默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)
提出者：美國空軍上尉工程師愛德華·默菲
點評：源于美國空軍1949年進行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪橇上，當(dāng)飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·默菲所設(shè)計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，那么這一錯誤往往就會發(fā)生。
默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失。
我們對于幸�？鞓返氖虑榭偸侨菀淄洠鴮τ诓恍矣魫灥氖虑閰s總是耿耿于懷。
我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。
垃圾桶理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題
點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法;給員工多點理解、關(guān)心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵
點評：人會期待別人對自己好印象，就會認真的表現(xiàn)良好行為;若期待別人會討厭自己，就會隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。
現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公司的“中級人才”觀以及“讓B級人做A級事”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實踐。
橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地工作
提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫。
點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。在管理的過程中，我們常常過多地強調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā)展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。
肥皂水效應(yīng)：將批評夾在贊美中
提出者：美國前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝
點評：約翰·卡爾文·柯立芝于1923年成為美國總統(tǒng),他有一位漂亮的女秘書,人雖長得很好,但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨,柯立芝看見秘書走進辦公室,便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中,簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說:“但也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起,女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后,便問柯立芝:“這個方法很妙,你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單,你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水,為什么呀,就是為了刮起來使人不覺痛。”