引導(dǎo)語：餐飲業(yè)雖然發(fā)展的快，但是競爭也是很激烈的，而且人員的流失很嚴(yán)重，酒店應(yīng)如何防止員工流失呢？
酒店如何防止員工辭職
在餐飲業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，經(jīng)歷了從菜品質(zhì)量、就餐環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的競爭演變餐飲品牌的競爭，最后都?xì)w結(jié)于在餐飲人才的競爭。餐飲業(yè)屬勞動勞動密集型行業(yè)，在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才流動是絕對的，在其他行業(yè)，正常的人員的流動率一般在5%～10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，餐飲業(yè)的流動率也不應(yīng)超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心調(diào)查顯示，近5年餐飲業(yè)員工流動率高達(dá)23.95%，有的餐飲企業(yè)員工流動率甚至超過40%，隨著餐飲業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下，這無疑對餐飲企業(yè)的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實(shí)狀況，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每一位餐飲職業(yè)經(jīng)理人最為關(guān)心的問題。
一、餐飲企業(yè)員工流失原因分析
導(dǎo)致餐飲員工流失的原因往往是多方面的，歸結(jié)起來，員工個人因素導(dǎo)致離職的主要有以下幾方面：
(一)員工對高薪酬水平的追求。
在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工辭職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。工作為人們帶來吃的、穿的、住的;它能給人們帶來安全感、社會地位、個人價值感。不論其從事的是基層工作或管理工作，金錢都是主要的激勵物。薪酬水平的高低無疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。
現(xiàn)階段，餐飲業(yè)的工資報(bào)酬與其他行業(yè)相比較，存在一定的差距，與10年之前甚至更早的八十年代相比，餐飲行業(yè)員工的收入增幅水平呈逐年遞減趨勢，與此同時，一些高新產(chǎn)業(yè)、流通領(lǐng)域員工的收入增幅水平則反呈上升趨勢，而員工往往把餐飲企業(yè)支付給自己的薪水作為衡量自身價值的標(biāo)尺，因此一遇到提供更高薪酬的企業(yè)就有可能選擇跳槽而離開餐飲業(yè)。
(二)員工對更優(yōu)發(fā)展機(jī)會的追求。
有一位心理學(xué)曾說：“人類是有需求的高等動物，他們的種種行為都是為了滿足自身的需求，一旦某個需求得到了滿足，就會有另外的需求出現(xiàn)。”當(dāng)今社會的80后90后青年，他們除了報(bào)酬以外，在取得安全需求和生理需求的滿足外，每個人還有獲得社會承認(rèn)其價值的渴望，即滿足其社交需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。在競爭激烈的現(xiàn)代社會，餐飲員工擇業(yè)的機(jī)會越來越多，尤其是一些資深的員工往往會跳槽到那些能給他們更廣闊發(fā)展空間的企業(yè)去，以實(shí)現(xiàn)自我價值。
(三)員工對更舒適工作環(huán)境的追求。
餐飲屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對餐飲人職業(yè)的理解存在偏見，從事餐飲業(yè)常被認(rèn)為是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐飲缺乏榮譽(yù)感。尤其是一線的服務(wù)人員，工作量大且辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的侮辱，如果管理層缺少對員工必要的關(guān)愛和尊重，那么當(dāng)時機(jī)成熟，這些餐飲人才就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他公司或企業(yè)。
二、員工流失對餐飲企業(yè)的影響
適度的人員流動，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，把握好員工流動往往能給企業(yè)注入新的血液，新的管理人員也會帶來更新的觀念和理念，有利于企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷地改進(jìn)和提高，使得酒店管理工作得到進(jìn)一步創(chuàng)新和發(fā)展，因此合理的員工流動對餐飲企業(yè)有著積極的影響，但如果流動率過高將會對企業(yè)帶來諸多的負(fù)面影響，綜合起來看：
(一)員工的流失會增加企業(yè)成本
餐飲企業(yè)為了維護(hù)正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘和培訓(xùn)合適的人才來填補(bǔ)空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，員工的流失率越大企業(yè)更替成本越高。
(二)員工的流失造成企業(yè)的核心機(jī)密泄露
核心機(jī)密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)很可能就是企業(yè)的核心競爭力，這樣會導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到企業(yè)的生存。
(三)員工的流失會影響企業(yè)的美譽(yù)度
如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，單方面離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題指指點(diǎn)點(diǎn)，并且大部分是對企業(yè)負(fù)面的評價;另一方面企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲，新的擇業(yè)者在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這將使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
(四)員工的流失會直接影響服務(wù)質(zhì)量。
經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)并有工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的，如果他們離開企業(yè)，而新員工又無法達(dá)到老員工的水平和餐飲服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。
三、減少員工流失的對策
(一)制定合理的薪酬策略。
薪酬不是激勵員工的唯一手段，但是薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵手段。使用得當(dāng)能夠吸引、留住最好的人才，而使用不當(dāng)則給企業(yè)帶來危機(jī)。不合理的薪酬制度會使員工產(chǎn)生不公平感，甚至放棄對企業(yè)的信任。因此，企業(yè)應(yīng)在“以人為本”的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的薪酬制度，要與員工的能力和工作績效掛鉤，以達(dá)到激勵員工的目的。餐飲企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬策略時要將人才的個人報(bào)酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊密結(jié)合起來，使人才的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。
(三)制定合理的用工機(jī)制
目前，我國大多數(shù)餐飲企業(yè)采用了以中短期為主的人才雇傭制，這樣固然減少了企業(yè)與人才相互依賴程度，增加了選才、用才和人才流動的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇傭，必然影響到人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和忠誠度，人心不穩(wěn)的結(jié)果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。餐飲企業(yè)應(yīng)對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長期雇傭，采用中長期雇傭制度，不但有助于增強(qiáng)人才的歸屬感、穩(wěn)定人才隊(duì)伍，而且有助于人才的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于工作成果的涌現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)個人與餐飲企業(yè)的雙贏結(jié)果，有效地減少不必要的人才流失和人力資源成本支出。
(三)健全法律約束
很多員工，特別是銷售部門的員工，入職后接受了培訓(xùn)、鍛煉，有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)或客戶群，就跳槽另謀高就或自立門戶。為避免這種情況的發(fā)生，餐飲企業(yè)可與核心崗位的員工簽訂長期的《勞動合同》和《保密協(xié)議》，如違約自然要承擔(dān)沉重的違約責(zé)任。
(四)加強(qiáng)人才的培訓(xùn)工作。
培訓(xùn)員工，不僅能為企業(yè)帶來更高水平的服務(wù)績效，還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。有志于有餐飲業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，他們會選擇能給予各種培訓(xùn)，從而促進(jìn)他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，只要企業(yè)重視員工培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要的工作，把培訓(xùn)和發(fā)展視為在員工身上投資的一個持續(xù)過程，員工就會把企業(yè)作為自己發(fā)展事業(yè)的廣闊天地，他們就會用心的工作。培訓(xùn)過程中，餐飲業(yè)尤其應(yīng)重視對企業(yè)文化的培訓(xùn)，企業(yè)文化具有較強(qiáng)的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用，它所追求的目標(biāo)是個人與集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的，因?yàn)樗霌P(yáng)的是一種精神，它打動的是一顆心。
(五)鼓勵內(nèi)部“跳槽”。
當(dāng)一個人做某項(xiàng)工作一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習(xí)以為常，反應(yīng)也會越來越遲鈍，到最后甚至?xí)a(chǎn)生厭煩情緒。餐飲業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，崗位是比較多的，因此，作為餐飲企業(yè)的相關(guān)管理者應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有機(jī)會跨崗
位、跨部門工作和發(fā)展。內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時對改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)整體效益也是一劑不錯的良方。
(六)建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，鼓勵員工參加崗位競聘。
海爾集團(tuán)歷來就有“賽馬不相馬”的機(jī)制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。企業(yè)管理人員從低層員工中提拔，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過對員工實(shí)施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。
(七)營造和諧的工作環(huán)境。
10年前的餐飲管理過程中，管理者與員工之間是單純的上下級關(guān)系，是命令與服從的關(guān)系。這種關(guān)系員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)。目前，在新的市場機(jī)遇和競爭中，餐飲業(yè)有了大跨度的發(fā)展，經(jīng)營管理理念也隨之有所更新，員工已不僅僅是獲取工資和報(bào)酬的工作者，而更重要的是成為積極參與企業(yè)經(jīng)營的伙伴，餐飲企業(yè)應(yīng)在管理理念上盡量地消除管理者與員工由于職位不同而產(chǎn)生的隔閡。一方面，管理者要不斷提升自身的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)管理技能和技巧的學(xué)習(xí)，要禮賢下士，心胸豁達(dá)，充分重視員工的勞動成果，平衡自己的心態(tài)，把自己等同于普通的一員，真正的與員工建立新的伙伴關(guān)系;另一方面，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，在思想上提升主人翁意識，讓員工將自己真正融入到企業(yè)之中。
多關(guān)心員工的業(yè)余文化生活，經(jīng)常組織一些有益于員工身心健康的文娛活動，這也是加強(qiáng)與員工溝通的一個方面。通過在各種活動中各級員工的言論或討論來及時了解企業(yè)情況，從中發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題。同時在活動中也可以及時與員工進(jìn)行思想交流，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，從而盡可能地滿足員工在工作與生活各方面的需要，增加員工對酒店的滿意度，從根本上實(shí)現(xiàn)對員工的有效溝通。
[知識拓展]
合理員工流動的標(biāo)志
合理的員工流動標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)合理的員工流動應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強(qiáng)。
(2)合理的員工流動應(yīng)有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應(yīng)成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標(biāo)
1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發(fā)展機(jī)會與其自身需要的發(fā)展機(jī)會相一致;
3.員工不會因?yàn)樽陨淼牟豢煽匾蛩囟唤夤?
4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動管理的視角
1.員工角度
員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。
2.社會角度
(1)員工價值觀的轉(zhuǎn)變
(2)外部機(jī)構(gòu)影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動模式對組織戰(zhàn)略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計(jì)較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長遠(yuǎn)的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式使管理者強(qiáng)調(diào)對員工的選擇而非強(qiáng)調(diào)對員工的開發(fā)。如果解雇員工費(fèi)力又費(fèi)錢，經(jīng)理們就會在選擇上更仔細(xì)，并且在開發(fā)上投資更大。
(3)對組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機(jī)會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進(jìn)出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因?yàn)榱鲃幽Ｊ經(jīng)Q定著員工和組織在一起的時間，進(jìn)而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強(qiáng)有力的文化相對就會容易一些。因?yàn)閱T工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認(rèn)識是不同的。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動必要性的理論分析
1)勒溫的場論
美國著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個人的績效;
p：個人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場”)有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。
2)卡茲的組織壽命學(xué)說
美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。
4)中松義郎的目標(biāo)一致理論
日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認(rèn)可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計(jì)。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會相當(dāng)高時，員工對工作的不滿意才會導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機(jī)會的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。
8)擴(kuò)展的莫布雷模型
擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。