引導語：餐飲業(yè)雖然發(fā)展的快，但是競爭也是很激烈的，而且人員的流失很嚴重，酒店應(yīng)如何防止員工流失呢？

　　酒店如何防止員工辭職

　　在餐飲業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，經(jīng)歷了從菜品質(zhì)量、就餐環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的競爭演變餐飲品牌的競爭，最后都歸結(jié)于在餐飲人才的競爭。餐飲業(yè)屬勞動勞動密集型行業(yè)，在當今市場經(jīng)濟條件下，人才流動是絕對的，在其他行業(yè)，正常的人員的流動率一般在5%～10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，餐飲業(yè)的流動率也不應(yīng)超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心調(diào)查顯示，近5年餐飲業(yè)員工流動率高達23.95%，有的餐飲企業(yè)員工流動率甚至超過40%，隨著餐飲業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下，這無疑對餐飲企業(yè)的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)有不小的影響。面對這樣的現(xiàn)實狀況，如何吸引和留住優(yōu)秀人才越來越成為每一位餐飲職業(yè)經(jīng)理人最為關(guān)心的問題。

　　一、餐飲企業(yè)員工流失原因分析

　　導致餐飲員工流失的原因往往是多方面的，歸結(jié)起來，員工個人因素導致離職的主要有以下幾方面：

　　(一)員工對高薪酬水平的追求。

　　在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工辭職的所有要素中，最重要的影響因素就是相對工資水平。工作為人們帶來吃的、穿的、住的;它能給人們帶來安全感、社會地位、個人價值感。不論其從事的是基層工作或管理工作，金錢都是主要的激勵物。薪酬水平的高低無疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段。

　　現(xiàn)階段，餐飲業(yè)的工資報酬與其他行業(yè)相比較，存在一定的差距，與10年之前甚至更早的八十年代相比，餐飲行業(yè)員工的收入增幅水平呈逐年遞減趨勢，與此同時，一些高新產(chǎn)業(yè)、流通領(lǐng)域員工的收入增幅水平則反呈上升趨勢，而員工往往把餐飲企業(yè)支付給自己的薪水作為衡量自身價值的標尺，因此一遇到提供更高薪酬的企業(yè)就有可能選擇跳槽而離開餐飲業(yè)。

　　(二)員工對更優(yōu)發(fā)展機會的追求。

　　有一位心理學曾說：“人類是有需求的高等動物，他們的種種行為都是為了滿足自身的需求，一旦某個需求得到了滿足，就會有另外的需求出現(xiàn)。”當今社會的80后90后青年，他們除了報酬以外，在取得安全需求和生理需求的滿足外，每個人還有獲得社會承認其價值的渴望，即滿足其社交需求、自我實現(xiàn)的需求。在競爭激烈的現(xiàn)代社會，餐飲員工擇業(yè)的機會越來越多，尤其是一些資深的員工往往會跳槽到那些能給他們更廣闊發(fā)展空間的企業(yè)去，以實現(xiàn)自我價值。

　　(三)員工對更舒適工作環(huán)境的追求。

　　餐飲屬服務(wù)性行業(yè)，在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，全社會對餐飲人職業(yè)的理解存在偏見，從事餐飲業(yè)常被認為是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐飲缺乏榮譽感。尤其是一線的服務(wù)人員，工作量大且辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的侮辱，如果管理層缺少對員工必要的關(guān)愛和尊重，那么當時機成熟，這些餐飲人才就毫不猶豫地辭職，進入其他公司或企業(yè)。

　　二、員工流失對餐飲企業(yè)的影響

　　適度的人員流動，可優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使企業(yè)充滿生機和活力，把握好員工流動往往能給企業(yè)注入新的血液，新的管理人員也會帶來更新的觀念和理念，有利于企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷地改進和提高，使得酒店管理工作得到進一步創(chuàng)新和發(fā)展，因此合理的員工流動對餐飲企業(yè)有著積極的影響，但如果流動率過高將會對企業(yè)帶來諸多的負面影響，綜合起來看：

　　(一)員工的流失會增加企業(yè)成本

　　餐飲企業(yè)為了維護正常的經(jīng)營活動，在原有員工流失后，需要重新招聘和培訓合適的人才來填補空缺職位，從而需要支付一定的更替成本，員工的流失率越大企業(yè)更替成本越高。

　　(二)員工的流失造成企業(yè)的核心機密泄露

　　核心機密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)很可能就是企業(yè)的核心競爭力，這樣會導致企業(yè)一蹶不振，如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到企業(yè)的生存。

　　(三)員工的流失會影響企業(yè)的美譽度

　　如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，單方面離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題指指點點，并且大部分是對企業(yè)負面的評價;另一方面企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲，新的擇業(yè)者在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這將使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。

　　(四)員工的流失會直接影響服務(wù)質(zhì)量。

　　經(jīng)過專業(yè)培訓并有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員，具有熟練的服務(wù)技能和自覺為客人服務(wù)的意識，這些都是在日積月累的工作中慢慢形成的，如果他們離開企業(yè)，而新員工又無法達到老員工的水平和餐飲服務(wù)質(zhì)量的要求，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。

　　三、減少員工流失的對策

　　(一)制定合理的薪酬策略。

　　薪酬不是激勵員工的唯一手段，但是薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵手段。使用得當能夠吸引、留住最好的人才，而使用不當則給企業(yè)帶來危機。不合理的薪酬制度會使員工產(chǎn)生不公平感，甚至放棄對企業(yè)的信任。因此，企業(yè)應(yīng)在“以人為本”的基礎(chǔ)上建立科學的薪酬制度，要與員工的能力和工作績效掛鉤，以達到激勵員工的目的。餐飲企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時要將人才的個人報酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊密結(jié)合起來，使人才的個人目標與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏。

　　(三)制定合理的用工機制

　　目前，我國大多數(shù)餐飲企業(yè)采用了以中短期為主的人才雇傭制，這樣固然減少了企業(yè)與人才相互依賴程度，增加了選才、用才和人才流動的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇傭，必然影響到人才隊伍的穩(wěn)定性和忠誠度，人心不穩(wěn)的結(jié)果不但影響其工作的熱情而且增大了流失可能性。餐飲企業(yè)應(yīng)對于某些特定職位的人才盡量地傾向于采用中期或長期雇傭，采用中長期雇傭制度，不但有助于增強人才的歸屬感、穩(wěn)定人才隊伍，而且有助于人才的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于工作成果的涌現(xiàn)，從而實現(xiàn)個人與餐飲企業(yè)的雙贏結(jié)果，有效地減少不必要的人才流失和人力資源成本支出。

　　(三)健全法律約束

　　很多員工，特別是銷售部門的員工，入職后接受了培訓、鍛煉，有了一定的工作經(jīng)驗或客戶群，就跳槽另謀高就或自立門戶。為避免這種情況的發(fā)生，餐飲企業(yè)可與核心崗位的員工簽訂長期的《勞動合同》和《保密協(xié)議》，如違約自然要承擔沉重的違約責任。

　　(四)加強人才的培訓工作。

　　培訓員工，不僅能為企業(yè)帶來更高水平的服務(wù)績效，還可幫助企業(yè)吸引和留住最好的員工。有志于有餐飲業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀員工，他們會選擇能給予各種培訓，從而促進他們事業(yè)發(fā)展的企業(yè)，只要企業(yè)重視員工培訓，把員工培訓作為一項重要的工作，把培訓和發(fā)展視為在員工身上投資的一個持續(xù)過程，員工就會把企業(yè)作為自己發(fā)展事業(yè)的廣闊天地，他們就會用心的工作。培訓過程中，餐飲業(yè)尤其應(yīng)重視對企業(yè)文化的培訓，企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用，它所追求的目標是個人與集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的，因為它弘揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

　　(五)鼓勵內(nèi)部“跳槽”。

　　當一個人做某項工作一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應(yīng)也會越來越遲鈍，到最后甚至會產(chǎn)生厭煩情緒。餐飲業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，崗位是比較多的，因此，作為餐飲企業(yè)的相關(guān)管理者應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有機會跨崗

　　位、跨部門工作和發(fā)展。內(nèi)部“跳槽”對提高員工綜合素質(zhì)、留住員工將大有好處，同時對改善各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)整體效益也是一劑不錯的良方。

　　(六)建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機制，鼓勵員工參加崗位競聘。

　　海爾集團歷來就有“賽馬不相馬”的機制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間時，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。企業(yè)管理人員從低層員工中提拔，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標準，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計，通過對員工實施針對性培訓，使員工有求進步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

　　(七)營造和諧的工作環(huán)境。

　　10年前的餐飲管理過程中，管理者與員工之間是單純的上下級關(guān)系，是命令與服從的關(guān)系。這種關(guān)系員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)。目前，在新的市場機遇和競爭中，餐飲業(yè)有了大跨度的發(fā)展，經(jīng)營管理理念也隨之有所更新，員工已不僅僅是獲取工資和報酬的工作者，而更重要的是成為積極參與企業(yè)經(jīng)營的伙伴，餐飲企業(yè)應(yīng)在管理理念上盡量地消除管理者與員工由于職位不同而產(chǎn)生的隔閡。一方面，管理者要不斷提升自身的職業(yè)素質(zhì)，加強管理技能和技巧的學習，要禮賢下士，心胸豁達，充分重視員工的勞動成果，平衡自己的心態(tài)，把自己等同于普通的一員，真正的與員工建立新的伙伴關(guān)系;另一方面，加強員工培訓工作，在思想上提升主人翁意識，讓員工將自己真正融入到企業(yè)之中。

　　多關(guān)心員工的業(yè)余文化生活，經(jīng)常組織一些有益于員工身心健康的文娛活動，這也是加強與員工溝通的一個方面。通過在各種活動中各級員工的言論或討論來及時了解企業(yè)情況，從中發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題。同時在活動中也可以及時與員工進行思想交流，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，從而盡可能地滿足員工在工作與生活各方面的需要，增加員工對酒店的滿意度，從根本上實現(xiàn)對員工的有效溝通。

　　[知識拓展]

　　合理員工流動的標志

　　合理的員工流動標志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)合理的員工流動應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。

　　(2)合理的員工流動應(yīng)有利于提高員工的能力。

　　(3)合理的員工流動應(yīng)成為促進員工發(fā)展和提高的動力。

　　(4)合理的員工流動應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。

　　員工流動管理的目標

　　1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;

　　2.使員工感覺到的發(fā)展機會與其自身需要的發(fā)展機會相一致;

　　3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;

　　4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;

　　5.最低可能的工資。

　　員工流動管理的視角

　　1.員工角度

　　員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現(xiàn)實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。

　　2.社會角度

　　(1)員工價值觀的轉(zhuǎn)變

　　(2)外部機構(gòu)影響力度加大。

　　(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。

　　員工流動模式對組織戰(zhàn)略的影響

　　(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長遠的目光。

　　(2)對員工能力的影響。不穩(wěn)定的進出模式使管理者強調(diào)對員工的選擇而非強調(diào)對員工的開發(fā)。如果解雇員工費力又費錢，經(jīng)理們就會在選擇上更仔細，并且在開發(fā)上投資更大。

　　(3)對組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。

　　(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學習和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。

　　(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩(wěn)定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。

　　員工流動必要性的理論分析

　　1)勒溫的場論

　　美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學中的場強函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關(guān)系的公式：

　　B=f(p,e)

　　式中，B：個人的績效;

　　p：個人的能力和條件;

　　e：所處環(huán)境。

　　該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場”)有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導作風專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。

　　2)卡茲的組織壽命學說

　　美國學者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

　　3)庫克曲線

　　美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。

　　4)中松義郎的目標一致理論

　　日本學者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標一致理論”。

　　5)馬奇和西蒙模型

　　馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。

　　員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。

　　員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。

　　6)普萊斯模型

　　普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

　　該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

　　普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調(diào)換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。

　　7)莫布雷中介鏈模型

　　莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進一步提出。莫布雷認為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復制。

　　8)擴展的莫布雷模型

　　擴展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。