引導(dǎo)語：在幫助眾多企業(yè)營銷策劃的過程中，我發(fā)現(xiàn)，影響銷量的因素里面，90%的企業(yè)都有一個大問題，就是員工!員工應(yīng)如何來管理?

　　員工管理，你會做嗎

　　員工管理

　　員工的不作為，直接影響了企業(yè)銷量、影響了內(nèi)部團結(jié)、影響了客戶服務(wù)、影響了營銷落地，所以，絕對不能放任這樣的因素不管，每一個營銷總監(jiān)、企業(yè)主們，都必須特別重視起來!

　　“唉，這些員工不知道怎么管?”

　　“現(xiàn)在的90后都不知道怎么想的?”

　　“我們的員工每天都不干事，就知道玩手機!”

　　“員工總是為工作找借口，不去主動找方法!”

　　“我讓員工做點事情，總是推脫，還說下班了明天再說!”

　　“銷售部太沉悶了，嚴重影響到銷量!”

　　以上，我聽過太多這樣的抱怨了!

　　鯰魚效應(yīng)

　　這里，我就向你分享我個人的企業(yè)管理經(jīng)驗。

　　人都是需要引導(dǎo)的，企業(yè)主不能僅僅只是以滿足員工需求為管理理念，而是應(yīng)該以“掌控”的管理理念去管理員工。

　　因為人都是需要引導(dǎo)的，員工的壞，也只是被引導(dǎo)改變后的壞，當你用好去引導(dǎo)之后，他就會變成好!

　　管理者，要做一個聰明人，不能幻想著“只要自己以心換心就一定能夠管理好他們”這樣的想法!而是要“利益”與“情感”雙管齊下!這里“利益”是非常復(fù)雜的，并不是指簡單的金錢權(quán)利，還包括其他，如“威脅”——簡單的種利得利是效果很小的!

　　在幫助企業(yè)策劃的過程中，對于員工管理，我經(jīng)常會使用到這樣的一個策略——“鯰魚效應(yīng)”!

　　鯰魚效應(yīng)的由來

　　沙丁魚是鯡魚家族中的一種，生活在南北半球溫度在6℃~20℃范圍內(nèi)的海洋中。沙丁魚味道鮮美，富含蛋白質(zhì)，是歐美人最喜歡食用的一種魚類。

　　很早以前，北歐的挪威人就有從深海捕撈沙丁魚的傳統(tǒng)。那時候海洋里的沙丁魚很多，而出海捕撈的漁船并不多，所以漁民們不用擔心沙丁魚的數(shù)量。他們只擔心沙丁魚能否活著抵達港口，因為人們都喜歡食用活潑新鮮的魚類，如果能讓沙丁魚活著到港，售價就會比死魚翻上好幾倍。

　　沙丁魚性喜密集群棲，而且有不愛動的惰性。當他們被捕撈上船之后，常常因為挨得太緊而窒息死亡。由于漁船每次出海的時間都比較長，少則兩三天，多則六七天。所以等到歸來時，大多數(shù)沙丁魚早已死了。漁民們想了無數(shù)的辦法，但都失敗了。

　　然而，令人奇怪的是，有一條漁船總能帶回來比別人多得多的活魚上岸，由于活魚比死魚貴出好幾倍，這條漁船自然大賺其錢。人們紛紛猜測：原因何在?這條漁船的內(nèi)部有什么秘密嗎?可是對這個問題，漁船的船長卻一直三緘其口，人們也始終百思不得其解。

　　直到這位船長死去之后，人們才終于發(fā)現(xiàn)了他成功的秘密。他們打開漁船上的魚槽，發(fā)現(xiàn)與其他漁船上魚槽不同的是，里面多了幾條大鯰魚。原來，鯰魚來到一個陌生的環(huán)境之后，會四處游動，到處挑起摩擦。而習(xí)慣群棲的沙丁魚受到這個“異類”的沖擊，自然也會變得緊張起來，四處游動。這樣，就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。

　　后來，人們就從這個故事里總結(jié)出了一條規(guī)律，這就是“鯰魚效應(yīng)”：通過引入外界的競爭者，往往能激活內(nèi)部的活力。

　　鯰魚效應(yīng)生活版

　　常用來比喻一些安于現(xiàn)狀的人，說他們不去取上進，說生活中應(yīng)該要有用于激勵的“鯰魚”。

　　鯰魚效應(yīng)即采取一種手段或措施，刺激一些企業(yè)活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的相關(guān)物流企業(yè)。其實質(zhì)是一種負激勵。

　　對“鯰魚效應(yīng)”的使用：

　　1、 威脅

　　通過引入具有相同職位的人才，或賦予其他員工相應(yīng)權(quán)利及責任，以此對現(xiàn)有的員工產(chǎn)生職位受威脅的心理，使其為了自己的“利益”主動做事。

　　2、 氛圍同化

　　企業(yè)非常需要去引入具有“極高工作熱情”的人才，通過這樣的人才，使冷清的企業(yè)出現(xiàn)熱鬧、歡快、積累、光明的氛圍，而其他員工將會在不知不覺間就被同化!

　　當我們有目的性的去使用“鯰魚效應(yīng)”后，不斷引導(dǎo)，就會讓每一個員工都具有責任心、勇于承擔責任，主動積極，你的企業(yè)將被帶入到一個頂峰!

　　[知識拓展]

　　合理員工流動的標志

　　合理的員工流動標志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)合理的員工流動應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強。

　　(2)合理的員工流動應(yīng)有利于提高員工的能力。

　　(3)合理的員工流動應(yīng)成為促進員工發(fā)展和提高的動力。

　　(4)合理的員工流動應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。

　　員工流動管理的目標

　　1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;

　　2.使員工感覺到的發(fā)展機會與其自身需要的發(fā)展機會相一致;

　　3.員工不會因為自身的不可控因素而被解雇;

　　4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;

　　5.最低可能的工資。

　　員工流動管理的視角

　　1.員工角度

　　員工在流動中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進入現(xiàn)實選擇形成的流動。另一種情況是再選擇引起的流動。

　　2.社會角度

　　(1)員工價值觀的轉(zhuǎn)變

　　(2)外部機構(gòu)影響力度加大。

　　(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。

　　員工流動模式對組織戰(zhàn)略的影響

　　(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長遠的目光。

　　(2)對員工能力的影響。不穩(wěn)定的進出模式使管理者強調(diào)對員工的選擇而非強調(diào)對員工的開發(fā)。如果解雇員工費力又費錢，經(jīng)理們就會在選擇上更仔細，并且在開發(fā)上投資更大。

　　(3)對組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進出流動模式的組織中，員工可能會更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。

　　(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動模式的影響。因為流動模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時間，進而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。

　　(5)對組織社會角色的影響。不同的流動模式對組織在社會中的角色的認識是不同的。不穩(wěn)定的進出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。

　　員工流動必要性的理論分析

　　1)勒溫的場論

　　美國著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關(guān)系的公式：

　　B=f(p,e)

　　式中，B：個人的績效;

　　p：個人的能力和條件;

　　e：所處環(huán)境。

　　該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場”)有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。

　　2)卡茲的組織壽命學(xué)說

　　美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。

　　3)庫克曲線

　　美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。

　　4)中松義郎的目標一致理論

　　日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標一致理論”。

　　5)馬奇和西蒙模型

　　馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構(gòu)成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。

　　員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。

　　員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。

　　6)普萊斯模型

　　普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。

　　該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。

　　普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調(diào)換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。

　　7)莫布雷中介鏈模型

　　莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進一步提出。莫布雷認為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。

　　8)擴展的莫布雷模型

　　擴展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。