引導(dǎo)語：?jiǎn)T工離職原因有哪些呢？是員工能力問題還是公司的問題？我們一起來看看小編收集的文章就知道了。
員工離職并不都是因?yàn)槭懿涣死习?有些職位本身就有問題
有一句諺語是這樣說的：“員工辭職不是因?yàn)楣ぷ鞅旧�，而是想炒掉自己的上�?rdquo;(Employees don’t leave jobs, they leave managers.)這句話通常情況下都是正確的。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)和數(shù)百名員工聊過天。他們熱愛公司和工作，卻無法忍受管理者，所以選擇了離開。有時(shí)候他們只是跳到另一個(gè)部門或區(qū)域，有時(shí)候則干脆離開這個(gè)公司。
不過也有的時(shí)候，當(dāng)一位員工說他們因?yàn)楣芾碚叨x開的時(shí)候，這并沒有什么。因?yàn)楣芾碚咦隽怂姓_的事情，而這位員工就是不喜歡。在這種情況下，我們不會(huì)做任何事情，僅僅是希望這位員工以后一切都好。當(dāng)一位員工離開的時(shí)候，這并不總是因?yàn)楣芾碚呋蜻@位員工的錯(cuò)。有時(shí)候，公司也需要承擔(dān)責(zé)任。以下是三個(gè)例子：
1. 當(dāng)一份工作設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)臅r(shí)候，員工便會(huì)離開。設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)墓ぷ鞑粌H無聊，還讓人覺得一無所獲。員工們想要并且需要設(shè)立自己的目標(biāo)，并和自己的事業(yè)之間形成情感聯(lián)系。這會(huì)讓他們能夠全身心投入到所做的事情之中，并長(zhǎng)期地留在一家公司里。管理者和員工并不總是參與職位的設(shè)計(jì)中，他們可能應(yīng)該這樣做。他們并不需要設(shè)計(jì)崗位的所有職責(zé)，但是他們的反饋卻必不可少。
2. 當(dāng)一份工作收入太低的時(shí)候，員工便會(huì)離開。這里指的收入包括薪水、福利、津貼。在我的職業(yè)生涯中，我曾經(jīng)遇到過薪資不多，但福利很好的工作，所以你必須將這些綜合在一起來看。如果與外部市場(chǎng)比，收入沒有競(jìng)爭(zhēng)力，與公司內(nèi)部比，收入也不具有公正性的話，員工們便會(huì)最終明白過來，并采取行動(dòng)。
3. 如果一份工作沒有發(fā)展機(jī)會(huì)的話，員工們便會(huì)離開。許多員工會(huì)選擇設(shè)計(jì)不當(dāng)，并且收入較少的工作，那是因?yàn)樗麄冎肋@份工作擁有未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)非常具有吸引力。管理者對(duì)于員工的晉升具有一定的話語權(quán)，但如果一個(gè)職位根本沒有發(fā)展機(jī)會(huì)，那么管理者有沒有話語權(quán)就無關(guān)緊要了——員工想要的是發(fā)展機(jī)會(huì)。
管理者有許多責(zé)任。我想說的并不是管理者在工作設(shè)計(jì)、收入和晉升機(jī)會(huì)上有沒有控制權(quán)。因?yàn)樗麄兇_實(shí)擁有這些控制權(quán)。問題是，他們是否擁有足夠的控制權(quán)。
在我的經(jīng)驗(yàn)中，我看到過有管理者試圖為員工們創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，為他們爭(zhēng)取漲薪，并且為員工的工作提出新的方法。但是他們的意見卻被高層管理否決了。從員工的角度來看，這似乎是因?yàn)楣芾碚吣魂P(guān)心。然而，管理者可以告訴員工們，他嘗試了，但是高層管理說“不”——這會(huì)把鍋甩給高層管理。但這并不是最好的辦法。
很多管理者則僅僅是受到了打擊。員工們離開公司，并說這是因?yàn)楣芾碚卟恢С炙麄兊脑颉?/p>
我非常希望當(dāng)這些情況發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)可以停下來問問自己：“這真的是因?yàn)楣芾碚叩脑騿?”或者“這是因?yàn)槲覀兊脑騿?”如果確實(shí)是因?yàn)楣芾碚叩脑颍蔷妥屗麄冏兊酶�。但是如果不是的話，那么企業(yè)就應(yīng)該尋找一種途徑，不讓管理者為不歸他們負(fù)責(zé)的事情承擔(dān)責(zé)任。
[知識(shí)拓展]
合理員工流動(dòng)的標(biāo)志
合理的員工流動(dòng)標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強(qiáng)。
(2)合理的員工流動(dòng)應(yīng)有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動(dòng)應(yīng)成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。
(4)合理的員工流動(dòng)應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。
員工流動(dòng)管理的目標(biāo)
1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發(fā)展機(jī)會(huì)與其自身需要的發(fā)展機(jī)會(huì)相一致;
3.員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼牟豢煽匾蛩囟唤夤?
4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動(dòng)管理的視角
1.員工角度
員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現(xiàn)實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。
2.社會(huì)角度
(1)員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變
(2)外部機(jī)構(gòu)影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對(duì)組織施加影響。
員工流動(dòng)模式對(duì)組織戰(zhàn)略的影響
(1)對(duì)員工忠誠(chéng)度的影響。每一次組織對(duì)員工的解雇都塑造著在職員工對(duì)組織的忠誠(chéng)程度。具有不安全感的員工可能對(duì)自己和組織的關(guān)系斤斤計(jì)較，只有當(dāng)其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿足時(shí)才決定留下來。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光。
(2)對(duì)員工能力的影響。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式使管理者強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的選擇而非強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開發(fā)。如果解雇員工費(fèi)力又費(fèi)錢，經(jīng)理們就會(huì)在選擇上更仔細(xì)，并且在開發(fā)上投資更大。
(3)對(duì)組織適應(yīng)性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機(jī)會(huì)重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩(wěn)定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì)更富有多樣性，而多樣性一般來說是有利于創(chuàng)新的。
(4)對(duì)組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因?yàn)榱鲃?dòng)模式?jīng)Q定著員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著學(xué)習(xí)和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩(wěn)定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開組織，而且在這樣的組織中也沒有足夠多的長(zhǎng)期員工來傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強(qiáng)有力的文化相對(duì)就會(huì)容易一些。因?yàn)閱T工更有可能認(rèn)同組織，并且希望被同化。
(5)對(duì)組織社會(huì)角色的影響。不同的流動(dòng)模式對(duì)組織在社會(huì)中的角色的認(rèn)識(shí)是不同的。不穩(wěn)定的進(jìn)出模式認(rèn)為，員工存在的目的是幫助組織來贏利，而終身雇用制認(rèn)為，組織存在的目的是提供穩(wěn)定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動(dòng)必要性的理論分析
1)勒溫的場(chǎng)論
美國(guó)著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jī)效，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個(gè)人的績(jī)效;
p：個(gè)人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績(jī)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如專業(yè)不對(duì)口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績(jī)。一般而言，個(gè)人對(duì)環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。
2)卡茲的組織壽命學(xué)說
美國(guó)學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他在對(duì)科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
3)庫克曲線
美國(guó)學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。
4)中松義郎的目標(biāo)一致理論
日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì)得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì)最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì)得到群體的認(rèn)可和激勵(lì)，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢(shì)必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對(duì)工作的滿意程度及其對(duì)企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)。
員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們?cè)敢饨邮苓@些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高時(shí)，員工對(duì)工作的不滿意才會(huì)導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機(jī)會(huì)的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對(duì)工作滿意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復(fù)制。
8)擴(kuò)展的莫布雷模型
擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。