引導(dǎo)語(yǔ)：80、90后群體已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)大軍、企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量,他們富有創(chuàng)造力與個(gè)性，同時(shí)也在不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理模式，如何應(yīng)對(duì)他們的“去管理化”訴求?

　　80、90后去管理化的挑戰(zhàn)與突圍

　　沒(méi)有一家企業(yè)是安全的

　　我們面對(duì)新的一代，他們有一個(gè)“去管理化”的訴求，會(huì)帶來(lái)一些危機(jī)，同時(shí)會(huì)帶來(lái)新的機(jī)遇。

　　首先我想分享幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，通過(guò)現(xiàn)在的社會(huì)熱點(diǎn)事件可以看出，這是一個(gè)訴辯和訴求的年代。BAT都有可能隨時(shí)往下走。馬化騰經(jīng)常說(shuō)誰(shuí)會(huì)戰(zhàn)死QQ和微信?所以我們也要有危機(jī)感。

　　第二是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)，內(nèi)容創(chuàng)造會(huì)帶來(lái)非常多的東西。這個(gè)時(shí)代，如果創(chuàng)業(yè)者能有機(jī)會(huì)為自己發(fā)聲是非常有價(jià)值的事。

　　內(nèi)容創(chuàng)業(yè)這件事情核心就是分割人群。過(guò)去，80%的路面廣告成本被浪費(fèi)，你卻不知道浪費(fèi)在哪�，F(xiàn)在通過(guò)內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的路徑去推廣，可以精準(zhǔn)到人群，地區(qū)，甚至年齡。過(guò)去，你要通過(guò)一個(gè)出版才可以發(fā)表自己的思想，現(xiàn)在寫(xiě)一個(gè)文章就可以，這是一個(gè)控制力銳減的過(guò)程。

　　第三，我們要了解下一代，了解他們的想法和玩法，我們要跟他們協(xié)作，發(fā)揮最大的價(jià)值�，F(xiàn)在直播很火，馬云也在直播，有敏銳嗅覺(jué)的人會(huì)看到這個(gè)新玩法。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)生產(chǎn)上的諸多變化，消費(fèi)者方面，過(guò)去消費(fèi)者必須到你的店里來(lái)消費(fèi)，現(xiàn)在隨時(shí)隨地都可以消費(fèi)。競(jìng)爭(zhēng)者方面，過(guò)去你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是隔壁村的工廠，隔壁店，現(xiàn)在你都不知道你的對(duì)手在哪。

　　通過(guò)以上分析，我想說(shuō)的一個(gè)結(jié)論是，沒(méi)有一家企業(yè)是安全的，在這個(gè)時(shí)代，當(dāng)你進(jìn)入舒適期，可能你就離死不遠(yuǎn)了。

　　去管理化思維

　　那么，回到公司里面，人在不斷分工，不斷被賦能。你的員工也有可能成為國(guó)王，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)被全世界看到。任何時(shí)候都不要小瞧一個(gè)人的力量，因?yàn)槲覀兊墓�司就是依靠個(gè)人組成的。

　　既然每個(gè)人都可以站在世界的中心。如果作個(gè)老板，你還是一種“管控思維”的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)危機(jī)來(lái)了。

　　這個(gè)危機(jī)下有什么問(wèn)題?

　　在管理學(xué)上有這樣一個(gè)進(jìn)化論。1.0時(shí)代是科學(xué)管理：人就是機(jī)器，管的是你的人手操作，要非常熟練才可以最快速的生產(chǎn)你的產(chǎn)品，最低成本去使用別人的資源。2.0時(shí)代是資源管理：管理的人的頭腦，每一個(gè)人都要被激勵(lì)。3.0時(shí)代是一種以人為中心的賦能型的管理：以人為中心做到心中有人，視人為人才是真正進(jìn)化管理的計(jì)劃。

　　當(dāng)任何人有能力把自己的核心價(jià)值最大化的時(shí)候，它就可以脫離所謂的權(quán)威的部分�，F(xiàn)在的80后、90后是獨(dú)生子女一代，他們工作已經(jīng)不再單純?yōu)榱隋X(qián)。如果你認(rèn)為錢(qián)就可以搞定的話，那就OUT了。

　　世界回到人的中心，人的管理就一定要把人放在最中心。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化，智能生產(chǎn)帶來(lái)的變化都決定了一點(diǎn)，你要么擁有新思維，要么讓擁有新思維的年輕人去發(fā)揮最主要公司的管理治理的作用。所以，把世界交給新一代人，或者成為新一代。

　　很多企業(yè)家開(kāi)始向下一代交棒，放下也是一種能力，我們的管理者需要這樣的姿態(tài)。

　　危機(jī)下的機(jī)遇

　　當(dāng)你把問(wèn)題想清楚后就會(huì)有成長(zhǎng)。任何事情都是有規(guī)律的，我們看一下危機(jī)之下有何機(jī)遇?

　　商業(yè)創(chuàng)新背后是組織的創(chuàng)新。蘋(píng)果的時(shí)代是喬布斯，就是靠中心打造精品，所有事情圍繞精品去做。谷歌管理層只有4層，非常扁平，然而扁平中又有交織。

　　我們往往看到一個(gè)企業(yè)表面的成功，卻沒(méi)有看到背后的組織。

　　在整個(gè)過(guò)程中，組織的創(chuàng)新其實(shí)會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)的發(fā)展。曾經(jīng)有一個(gè)故事，雞蛋在外面打破的時(shí)候是食物，內(nèi)部打破是一個(gè)生命。我們企業(yè)要自己破繭，才會(huì)成功。

　　積累勢(shì)能

　　第一個(gè)是應(yīng)變之道是創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)要積累自己的勢(shì)能，這個(gè)勢(shì)能就是信心力，吸引別人跟和合作的能力，通過(guò)不斷提升自己，形成團(tuán)隊(duì)的勢(shì)能，不管你做什么事情，勢(shì)能永遠(yuǎn)是最重要的。

　　每一個(gè)人在成長(zhǎng)過(guò)程中都是勢(shì)能積累的過(guò)程。每個(gè)人的勢(shì)能都可以做一個(gè)選擇，可能別人靠顏值，但是我要靠才能。在這個(gè)方向上，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者就是要鼓起勇氣讓別人去認(rèn)識(shí)你，只有讓別人認(rèn)識(shí)你，才可能發(fā)揮你的勢(shì)能。在公眾媒體上的借勢(shì)也是一個(gè)很重要的方面。

　　以馬云為例，之前他通過(guò)自己的臉幫阿里巴巴做了大量的廣告，他是一個(gè)創(chuàng)業(yè)教父，如果你在這個(gè)市場(chǎng)上創(chuàng)業(yè)，別人不知道你，你這個(gè)公司基本上就要靠廣告去砸了。敢于自己發(fā)聲音的創(chuàng)業(yè)者是非常值得鼓勵(lì)的。創(chuàng)業(yè)就是要不怕丟臉，敢于為自己站臺(tái)。

　　勢(shì)能最重要的是你的人品和你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)你要做的時(shí)候有多少人愿意跟著你干，今天說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)要死了，壯士解腕大家還愿意跟你干。

　　團(tuán)隊(duì)賦能

　　在過(guò)去，我們管理者是在金字塔的頂端要求去控制，做計(jì)劃，這樣的方式就是要保證所有人按照你的步調(diào)去做，除非你很強(qiáng)，還要足夠有錢(qián)，但這一點(diǎn)基本做不到。另外一個(gè)是賦能，比如說(shuō)我們的團(tuán)隊(duì)同學(xué)在市場(chǎng)上遇到一個(gè)客戶的問(wèn)題，他可以快速在平臺(tái)上發(fā)出，大家會(huì)去響應(yīng)和支持，所有人可以圍繞它的客戶需求去做，這就是賦能。

　　賦能的過(guò)程中有三個(gè)詞可以分享：分權(quán)、分享、分形。

　　分權(quán)：讓一線炮火的人去做決策。如果客戶的問(wèn)題你能夠去解決，你就現(xiàn)場(chǎng)做決策，事后再去溝通，這就是分權(quán)。

　　分享：你讓一個(gè)員工只在這里干活，得不到成長(zhǎng)，或者是得不到物質(zhì)保障，這就是一種耍流氓。一切不以賺錢(qián)為目的的工作都是耍流氓。我們跟員工要進(jìn)入到談錢(qián)不傷感情的狀況。

　　分形：企業(yè)不要認(rèn)為所有人在一起就是高效，不要認(rèn)為一家大公司就是高效。其實(shí)未來(lái)的公司是小而美。

　　看似分散，其實(shí)形散神不散。對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同會(huì)變成公司的競(jìng)爭(zhēng)力：我們認(rèn)可這個(gè)公司，認(rèn)可這個(gè)產(chǎn)品，認(rèn)可這個(gè)價(jià)值，這是最具核心力的。

　　還有是有趣有溫度，如果你端著我便無(wú)感。當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)打成一片的時(shí)候，戰(zhàn)斗力是非常不一樣的。

　　我想跟大家說(shuō)另外一個(gè)概念：所有的資產(chǎn)只是一種組合。我們會(huì)看到比如旁邊的這個(gè)房子，他的價(jià)格是遠(yuǎn)遠(yuǎn)來(lái)自旁邊修了火車(chē)站帶動(dòng)的，有高校等，其實(shí)這解決一個(gè)組合。公司的本質(zhì)要有組合，要有團(tuán)隊(duì)，要有邊。當(dāng)你自己很強(qiáng)的時(shí)候，接下來(lái)就要跟外部人去合作，就是外部器官化。

　　企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才是最重要的事，而非業(yè)績(jī)漲幅，融資多少。我們看到的未來(lái)就是個(gè)體激活，組織賦能，銷(xiāo)售升級(jí)。這個(gè)是以人為中心的制度和管理機(jī)制的創(chuàng)造。

　　以人為中心，而不是以過(guò)去業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為中心。這個(gè)是非常重要的點(diǎn)。所以說(shuō)，我們?cè)诳焖僮兓�的時(shí)代，最怕的一點(diǎn)就是延續(xù)我們過(guò)去的邏輯，去固守。我們要把自己清空，從未來(lái)的角度去思考的人，才能在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出最正確的選擇。

　　[知識(shí)拓展]

　　員工責(zé)任心的概念

　　何謂責(zé)任心?巴甫洛夫曾提出過(guò)“警戒點(diǎn)”的理論，所謂“警戒點(diǎn)”，是說(shuō)人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著特殊的、密切的聯(lián)系。這部分一旦受到刺激，便會(huì)呈現(xiàn)出高度興奮的狀態(tài)。責(zé)任心強(qiáng)即可形成“警戒點(diǎn)”，就能出現(xiàn)奇跡。所謂責(zé)任心，就是指?jìng)�(gè)人對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)家庭、對(duì)集體、對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家所負(fù)責(zé)任的認(rèn)識(shí)、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺(jué)態(tài)度。責(zé)任心與自尊心、自信心、進(jìn)取心、雄心、恒心、事業(yè)心、孝心、關(guān)心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。

　　員工的責(zé)任心，是做人的最基本準(zhǔn)則之一，是一個(gè)人政治覺(jué)悟、主人翁意識(shí)的的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，是一個(gè)人價(jià)值觀的直接反應(yīng)，是一個(gè)人能否做好工作的前提，也是一個(gè)人能力發(fā)展的催化劑。一個(gè)有責(zé)任心的人，對(duì)自己認(rèn)準(zhǔn)的事情，只會(huì)有一個(gè)信念，哪就是義無(wú)反顧地去拼搏，不達(dá)目的絕不罷休。

　　目前形勢(shì)下員工責(zé)任心現(xiàn)狀及原因分析

　　現(xiàn)狀

　　目前形勢(shì)下，伴隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，人們生活進(jìn)一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂(lè)主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗(yàn)著我們的員工。因而在新形勢(shì)下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責(zé)任重于泰山”的優(yōu)良傳統(tǒng)，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現(xiàn)事業(yè)心責(zé)任心不強(qiáng)的現(xiàn)象，貪戀享樂(lè)，無(wú)心工作，有的甚至出現(xiàn)責(zé)任事故，嚴(yán)重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴(yán)重的損失。

　　原因分析

　　首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強(qiáng)員工的責(zé)任心。這屬于經(jīng)驗(yàn)少，智慧不夠，思維能力不足的表現(xiàn)。

　　其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠一，員工能松懈十。

　　再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時(shí)間一長(zhǎng)自然懈怠，思想上一放松，責(zé)任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，很多問(wèn)題就是由此而生。

　　如何對(duì)員工責(zé)任心進(jìn)行管理

　　管理責(zé)任心之一——嚴(yán)格流程

　　要想保證員工盡職盡責(zé)，首先對(duì)業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程等所有工作流程要科學(xué)設(shè)計(jì)，從流程上確保工作質(zhì)量，只有流程上科學(xué)合理，才能高效。比如：邀請(qǐng)一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動(dòng)，通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給對(duì)方，整個(gè)工作流程應(yīng)該如下：

　　1. 發(fā)送全部郵件。核對(duì)好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來(lái)的再次發(fā)送和核對(duì)。

　　2.檢查有無(wú)退回。發(fā)現(xiàn)退回者再核對(duì)郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。

　　3. 逐一打電話核對(duì)收到?jīng)]有。有時(shí)郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因?qū)Ψ經(jīng)]有收到，為沒(méi)有收到者應(yīng)重新發(fā)送原郵件。

　　4. 詢問(wèn)收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時(shí)存在誤發(fā)郵件的可能。

　　5. 詢問(wèn)郵件清楚與否。詢問(wèn)是否有亂碼和內(nèi)容完整程度。

　　6. 核對(duì)內(nèi)容的主要條款。對(duì)方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應(yīng)當(dāng)電話核對(duì)主要條款，比如：時(shí)間、地點(diǎn)、具體事項(xiàng)、關(guān)鍵人物、所要準(zhǔn)備的工作等等，容易混淆的要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。這里目的有二：一是核對(duì)具體內(nèi)容條款有沒(méi)有錯(cuò)誤;二是強(qiáng)化關(guān)鍵詞，強(qiáng)化的作用是防止對(duì)方看錯(cuò)或理解錯(cuò)誤等以引起對(duì)方的重視。

　　而一般情況下員工是怎么做這項(xiàng)工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯(cuò)了!但如果我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來(lái)，要求必須完成所有程序，員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問(wèn)題流程化，流程問(wèn)題表格化。

　　僅流程化、表格化還不夠，還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個(gè)關(guān)鍵步驟而言，什么時(shí)間內(nèi)完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長(zhǎng)時(shí)間檢查郵件退回，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)要求做何處理……都要有標(biāo)準(zhǔn)。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時(shí)活動(dòng)就要開(kāi)始了，檢查還有什么意義?所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計(jì)的最高要求，對(duì)工作理解把握得透徹與否，決定著流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。

　　所有的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。沒(méi)有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個(gè)人都由著個(gè)人的性子來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也就無(wú)從談起。只要把流程設(shè)計(jì)得科學(xué)合理，做到了標(biāo)準(zhǔn)化，那么所有參與工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計(jì)進(jìn)去了;只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，自然也就盡職盡責(zé)了。所以流程設(shè)計(jì)約束的是每個(gè)參與工作的人的操作行為。

　　管理責(zé)任心之二——強(qiáng)化制度監(jiān)管

　　我們對(duì)員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。如果說(shuō)流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過(guò)制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價(jià)是什么?

　　監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管分傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作復(fù)雜程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來(lái)越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒(méi)有人監(jiān)管，等于沒(méi)有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。如果說(shuō)制度是鉚丁，那么監(jiān)管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動(dòng);它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來(lái)。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。

　　管理責(zé)任心之三——教化人心

　　僅有流程制度和監(jiān)管，員工就一定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎?顯然未必。那就要通過(guò)行為教育來(lái)進(jìn)行。如果說(shuō)流程和管理工作是硬性的強(qiáng)迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。

　　對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來(lái)，必須首先讓員工學(xué)會(huì)遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺(jué)接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。

　　何為培?培：培土;培養(yǎng)。在樹(shù)苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)，不被風(fēng)刮倒;二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)?就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做;訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。訓(xùn)練的目的就是達(dá)到熟練掌握和習(xí)慣自覺(jué)的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。

　　通過(guò)培訓(xùn)教育，使員工自覺(jué)自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，使員工達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度，行為達(dá)到習(xí)慣的程度，達(dá)成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個(gè)組織的責(zé)任心，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對(duì)員工責(zé)任心的經(jīng)營(yíng)。

　　行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)身體力行。想要員工有責(zé)任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)一正能壓百邪，領(lǐng)導(dǎo)邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出了問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任，那么無(wú)論怎么培訓(xùn)教育，員工的行為也不會(huì)好到哪里去。有些領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)面子，懲罰自己覺(jué)得是丟人的事情，這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來(lái)，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢?如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任，那么員工就會(huì)不懼怕犯錯(cuò)誤，就會(huì)勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡職盡責(zé)，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理?

　　管理責(zé)任心之四——點(diǎn)亮員工的心燈

　　無(wú)論是通過(guò)流程設(shè)計(jì)和強(qiáng)化管理來(lái)約束員工崗位盡職盡責(zé)，抑或是通過(guò)行為教育來(lái)讓員工主動(dòng)自愿接受約束，達(dá)到崗位盡職盡責(zé)的目的，這都是來(lái)自員工外部的壓力和驅(qū)動(dòng)力，那么要使員工做到自我驅(qū)動(dòng)和遠(yuǎn)行，必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點(diǎn)亮員工的心燈。

　　一般人們會(huì)認(rèn)為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情，企業(yè)只是使用和管理員工。這是錯(cuò)誤觀點(diǎn)。企業(yè)要想開(kāi)發(fā)出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，那么就必須從員工的職業(yè)生涯上下功夫，真正幫助員工規(guī)劃好未來(lái)的人生藍(lán)圖，點(diǎn)燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進(jìn)的道路。只有幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工才能明確自己的發(fā)展目標(biāo)，才有可能增強(qiáng)自身的責(zé)任意識(shí)。試想，一名員工對(duì)自己都沒(méi)有責(zé)任心的話，那他怎么可能對(duì)他人和組織有責(zé)任意識(shí)呢?所以，只有員工走得遠(yuǎn)，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。

　　那么企業(yè)該如何點(diǎn)亮員工的心燈呢?企業(yè)用什么來(lái)點(diǎn)亮員工的心燈呢?回答是企業(yè)必須用企業(yè)的心燈，點(diǎn)亮員工的心燈。沒(méi)有心燈的企業(yè)或者心燈不亮堂的企業(yè)，又怎能點(diǎn)亮員工的心燈，照耀員工前進(jìn)的道路呢?那么誰(shuí)又是企業(yè)的點(diǎn)燈人?這更是值得玩味無(wú)窮和探討的話題。