引導(dǎo)語：眾所周知，知識型員工個性張揚(yáng)、需求多樣化且智商高，價值創(chuàng)造潛力強(qiáng)，但知識分子屬于最不好管、最難管的員工。我們一起來學(xué)習(xí)華為是如何管理員工的。
在華為管理知識型員工最好的辦法是什么
在華為17萬員工中， 百分之八九十是知識型員工。華為是如何將數(shù)十萬追求個性的知識型員工組織起來并激發(fā)他們的內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能和能量的?華為如何讓十幾萬“秀才”變成驍勇善戰(zhàn)的“戰(zhàn)士”?華為如何使得富裕起來的知識型干部隊(duì)伍不腐敗、不惰怠，始終保續(xù)艱苦奮斗的精神?華為如何衡量知識型員工的能力、績效和價值貢獻(xiàn)?又是如何讓知識型員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)得到了客觀公正的回報?
順著這些問題所隱含的線索追溯，我們會找到一條對于知識型員工管理的行之有效的途徑，而這條途徑的關(guān)鍵詞就是“灰度”。
在對知識型員工的管理上，任正非提出灰度管理方法論，即基于事實(shí)與數(shù)據(jù)，拿捏好黑白之間的分寸，把理性與感性、科學(xué)與藝術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，通過內(nèi)心世界的指導(dǎo)與互動，激發(fā)起知識型員工的內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能。華為的灰度管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
首先，在不確定與混沌時代，華為承認(rèn)和重視知識資本的價值，構(gòu)建了與知識分子共創(chuàng)、共享的機(jī)制。
在此基礎(chǔ)上，華為更強(qiáng)調(diào)知識分子價值觀管理，更重視對員工進(jìn)行愿景與價值觀牽引。在《華為基本法》里，提出企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本的增長優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增長。
這種理念和戰(zhàn)略的提出使得華為取得了發(fā)展的人才優(yōu)勢，而華為所創(chuàng)造的基于人力資本的利潤分享模式為企業(yè)建立了一個持續(xù)奮斗的機(jī)制。員工只有持續(xù)為華為做出貢獻(xiàn)，才能持續(xù)分享企業(yè)的利潤和價值。
從1997年的《華為基本法》，到2005年的“價值觀再造”，到2009年的“六大核心價值觀大討論”，再到2010年 “以客戶為中心，以奮斗者為本”核心價值觀的正式提出，及至2012年《落實(shí)核心價值觀三大管理綱要》的推出，華為不斷通過企業(yè)文化價值觀的整合與管理，凝聚十幾萬知識分子“力出一孔”、“利出一孔”地朝著共同目標(biāo)努力奮斗。
通過愿景與價值觀的牽引，華為不是由任正非個人充當(dāng)火車頭，一人拉車，而是節(jié)節(jié)車廂都有發(fā)動機(jī)，人人都有動能輸出。使追求個性和自由的知識型員工從“要我干”轉(zhuǎn)向了“我要干”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“我們一起干”。
其次，任正非對人性有深刻的理解，他善于把握知識分子的需求和管理底線，對知識分子既強(qiáng)調(diào)規(guī)則和制度化管理，又富有彈性和人情味，善用灰度藝術(shù)，因而能夠?qū)χR型員工進(jìn)行有效的激勵與約束。
在華為，以奮斗者為本的文化價值導(dǎo)向，通過高壓力、高績效、高回報這“三高”機(jī)制驅(qū)動知識型員工有動力干，有壓力拼命干，持續(xù)干。
所謂“高壓力”，首先是危機(jī)文化壓力。任正非提出，讓高層有使命感，在他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人價值與成就感的實(shí)現(xiàn);對中層采用競爭淘汰機(jī)制，使之具有危機(jī)感;讓基層有饑餓感，基層員工還沒“吃飽”，財(cái)富積累還沒達(dá)到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。
所謂“高績效”，即“一切讓業(yè)績說話”。華為對員工每年都要提出挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)并對績效目標(biāo)做出鄭重承諾。在操作層面上，華為的績效管理有兩個工具值得關(guān)注：一是戰(zhàn)略績效解碼體系，一是PBC個人績效承諾體系。
所謂“高回報”，指華為的薪酬分配機(jī)制使貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓�。決不讓雷鋒吃虧，只要員工創(chuàng)造了高績效，就會有高回報。
任何一個組織發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是高層干部權(quán)高位重之時，組織都會滋生三種毒瘤，即山頭主義、腐敗和惰怠。如不及時發(fā)現(xiàn)、抑制或割除這三大毒瘤，堡壘就會從內(nèi)部攻破，正如任正非警示華為的：“我們像雙翼的神馬，飛馳在草原上，沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐，唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。”
為此，2004年始華為推行輪值CEO模式，七位常務(wù)副總輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次，輪值CEO負(fù)責(zé)提出經(jīng)營決策議題，主持經(jīng)營決策會議。輪值CEO制度不但使決策體系保持動態(tài)平衡，而且從體制上制約了“山頭主義”。集聚群體智慧，適度民主加適度集權(quán)的組織機(jī)制削平了山頭。
另外，華為實(shí)施干部的自律機(jī)制，即“EMT”團(tuán)隊(duì)自律宣言，要求成員共同認(rèn)識到作為公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，正人先正己，以身作則，嚴(yán)于律己，做全體員工的楷模。上述兩種高層干部管理機(jī)制，在某種意義上，有效地抑制了這三大毒瘤的生長。
在激勵和約束知識型員工的同時，任正非也深刻認(rèn)識到人是有缺點(diǎn)的，人無完人，用人不求全責(zé)備，主張沒有犯過錯誤的人才不是好人才。
他指出：有潔癖的人當(dāng)不來領(lǐng)導(dǎo)，求全責(zé)備、完美主義，自己痛苦，別人也痛苦。沒有任何一件事、一個人能夠完全符合理想化的要求，能夠達(dá)到百分之七八十就可以了，達(dá)到百分之百是無法實(shí)現(xiàn)的。百分之七八十的管理交給制度，但剩下的空間要依靠人，有人情味的領(lǐng)導(dǎo)才會有人格魅力，才能領(lǐng)導(dǎo)、召喚群體，讓員工心甘情愿跟著你。
最后，善于開展自我批判，從泥坑里爬出來的人才是圣人。
知識型員工追求個性發(fā)揮和自我實(shí)現(xiàn)，取得一定成就后容易自我膨脹，任正非本人看上去很霸道，有時顯得專制，但其實(shí)任正非是一個善于虛心學(xué)習(xí)，深知最大的敵人是自己，并時時能夠進(jìn)行自我批判的人。同樣，外在牛哄哄的華為人，內(nèi)在都有自我批判的品性。
2008年9月2日，任總在核心網(wǎng)產(chǎn)品線表彰大會上發(fā)表了《從泥坑里爬出來的人就是圣人》一文，強(qiáng)調(diào)人無完人，人不怕犯錯誤，只要自我批判，承認(rèn)并改正錯誤，不斷自我超越，就是好干部，就可以成為圣人。
他還倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)美軍的自我批判精神：“美國軍隊(duì)每打完一場戰(zhàn)爭回來，都是自我批判。特別是‘沙漠風(fēng)暴’，美國是完勝，但美國回去以后的總結(jié)全是批判自己，因?yàn)槊绹f不可能再打這么完美的戰(zhàn)爭，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敵人，用最完美的方式完成了最完美的戰(zhàn)爭。”
灰度，使得華為嚴(yán)格的流程與制度管理符合人性，華為內(nèi)部充滿活力和創(chuàng)新;自我批判，使得華為人在勝利面前，不驕狂，始終保持低調(diào)，能正確認(rèn)識自己的不足，不斷學(xué)習(xí)，不斷超越，不斷從勝利走向勝利。“灰度管理”展示了任正非在質(zhì)變與混沌時代的高超灰度領(lǐng)導(dǎo)力。
正如任正非所指出的：“一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。”
[知識拓展]
員工關(guān)系管理的具體內(nèi)容
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和企業(yè)價值觀確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。
從管理職責(zé)來看，員工關(guān)系管理主要有九個方面：
一、是勞動關(guān)系管理。
勞動爭議處理，員工上崗、離崗面談及手續(xù)辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。
二、是員工紀(jì)律管理。
引導(dǎo)員工遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、勞動紀(jì)律，提高員工的組織紀(jì)律性，在某種程度上對員工行為規(guī)范起約束作用。
三、是員工人際關(guān)系管理。
引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境。
四、是溝通管理。
保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。
五、是員工績效管理。
制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和體系，執(zhí)行合理的考評程序，考評工作既能真實(shí)反映員工的工作成績，有能促進(jìn)員工工作積極性的發(fā)揮。
六、是員工情況管理。
組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、檢測及處理，解決員工關(guān)心的問題。
七、是企業(yè)文化建設(shè)。
建設(shè)積極有效、健康向上企業(yè)文化，引導(dǎo)員工價值觀，維護(hù)公司的良好形象。
八、是服務(wù)與支持。
為員工提供有關(guān)國家法律、法規(guī)、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活。
九、是員工關(guān)系管理培訓(xùn)。
組織員工進(jìn)行人際交往、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。
員工關(guān)系管理的目的
員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計(jì)、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計(jì)明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達(dá)到要求。員工異動，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實(shí)際上是員工為實(shí)現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施
從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論。“權(quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重�；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費(fèi)者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。
時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心;我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎⻊?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢?作為管理者，我們在其中扮演了什么角色?為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢?當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱做所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌�、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢?這些問題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。