引導(dǎo)語：大家想知道Facebook是如何管理員工的？他們的管理方法是什么？我們一起來學(xué)習(xí)吧。
Facebook是如何把員工管理做到極致的
華爾街日報》網(wǎng)絡(luò)版發(fā)表分析文章稱，對于很多公司來說，對千禧一代員工的管理是個令人頭疼的問題，因為這些年輕人天馬行空，不受約束。然而，F(xiàn)acebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢，忽略他們的劣勢，弱化了上下級的區(qū)分。
對于許多美國公司來說，千禧一代是“刺兒頭”般的人群。但是到了Facebook，他們就成為了“香餑餑”。
出生在1980年以后的千禧一代，常常無拘無束，并抱有一種幻想——工作應(yīng)該是一件有趣的事情。Facebook 8000名員工中，他們占據(jù)了大多數(shù)。薪酬調(diào)研公司PayScale本月發(fā)布的研究報告顯示，F(xiàn)acebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋果為31歲。
強(qiáng)調(diào)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢
Facebook非但沒有墨守成規(guī)，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。Facebook告知經(jīng)理，在對千禧一代進(jìn)行業(yè)績評估時有80%應(yīng)該專注于他們的優(yōu)勢。員工們不是要聽命于誰，而是擁有“強(qiáng)烈的主人翁精神”。他們在選擇、調(diào)整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專業(yè)領(lǐng)域。與平行的職業(yè)發(fā)展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
Facebook的企業(yè)文化受到了馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)的影響。白金漢是一名出生在英國的研究人員，也是管理專家。他呼吁人們“揚(yáng)長避短”，建議經(jīng)理們在分配員工職務(wù)時要迎合他們的優(yōu)勢。
Facebook COO謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)在2008年將白金漢招致公司麾下。白金漢負(fù)責(zé)對Facebook多位頂級高管進(jìn)行StrengthsFinder 2.0(優(yōu)勢發(fā)現(xiàn))測試，包括桑德伯格和Facebook CEO馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。
Facebook接受了這種企業(yè)哲學(xué)。馬庫斯-白金漢公司現(xiàn)在負(fù)責(zé)培訓(xùn)Facebook所有經(jīng)理的優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)能力。Facebook負(fù)責(zé)員工學(xué)習(xí)的斯圖亞特·克萊布(Stuart Crabb)以前曾在白金漢的公司工作過。
鼓勵“以下犯上”
Facebook甚至鼓勵低級別員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理。丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運(yùn)營團(tuán)隊擔(dān)任負(fù)責(zé)人后不久，計劃與員工在早上8點(diǎn)開會。結(jié)果，員工們對此**，這讓福爾這位前海軍陸戰(zhàn)隊特種部隊指揮官十分惱火。
“上任伊始，我就如履薄冰，”福爾說。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應(yīng)即將在愛爾蘭投入運(yùn)營的辦事處，提前開會是有必要的。
福爾表示，谷歌的管理結(jié)構(gòu)更為森嚴(yán)，成為一名“經(jīng)理”意味著擁有更大的權(quán)力。而在Facebook，“職稱毫無用處，”他說，“大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。”
硅谷研究員、顧問阿妮卡·斯泰博(Annika Steiber)曾寫過一本關(guān)于谷歌的書。她表示，谷歌和Facebook的企業(yè)文化之所以不同，部分原因是Facebook更年輕、規(guī)模更小。“谷歌在組織結(jié)構(gòu)發(fā)展道路上走的更為長遠(yuǎn) 她說，“Facebook還沒有這種正規(guī)化或嚴(yán)格的管理層結(jié)構(gòu)。”
Facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)表示：“公司的關(guān)注點(diǎn)在于確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境里工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對于能夠創(chuàng)造一個適合所有人的企業(yè)文化，我們感到自豪。”
變換工作崗位
在Facebook供職意味著你可以經(jīng)常變換工作崗位。今年28歲的帕蒂·安德伍德(Paddy Underwood)在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團(tuán)隊。兩年后，安德伍德決定去開發(fā)產(chǎn)品，不再做律師。安德伍德將他的主管約到了會議室，并提出了變換工作的想法。兩周后，安德伍德被任命為隱私和信任分部的產(chǎn)品經(jīng)理。安德伍德非常喜歡他的新職務(wù)，他說：“需要我干多少小時的工作我也十分高興。”
Facebook的很多管理方法已經(jīng)在其它地方嘗試過，其高管也承認(rèn)借鑒了顧問和管理專家的建議來創(chuàng)造他們自己的企業(yè)文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix的影響。Netflix在員工中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，會力勸表現(xiàn)不佳的員工離職。
但是，不管是Facebook的現(xiàn)員工還是前員工，他們都認(rèn)為，即便是在硅谷，F(xiàn)acebook的企業(yè)文化也是獨(dú)一無二的。“這是《財富》500強(qiáng)中首家由千禧一代創(chuàng)建的公司，”Facebook前人力資源和產(chǎn)品經(jīng)理莫里·格雷厄姆(Molly Graham)表示。
[知識拓展]
為什么要做員工績效管理
這是將要實施或正在實施員工績效管理的企業(yè)首先必須回答的問題，但恰恰也是企業(yè)最容易忽視或模糊的問題。換句話說，在對員工績效管理的認(rèn)識和定位上，很多企業(yè)存在偏差。主要表現(xiàn)是：
1.員工績效管理就是為了懲罰或獎勵。這是績效管理實踐中最典型的認(rèn)識誤區(qū)，由于相當(dāng)多的企業(yè)把員工績效考核結(jié)果直接與工資或獎金掛鉤，所以導(dǎo)致企業(yè)一線員工甚至管理層把績效考核的目的看成是為了罰和獎。筆者所在的公司自1999年起建立了一套針對員工日常工作績效的月度考核體系。該體系的設(shè)計初衷是“以責(zé)定考，以考定績，以績定收”，也就是說不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)和具體考核標(biāo)準(zhǔn)，是依據(jù)職務(wù)說明書設(shè)定的，并以此考核作為員工日常工作績效的評價依據(jù)和浮動收入依據(jù)。為此，公司在總經(jīng)理的主導(dǎo)下，由人力資源部牽頭，各部門配合，進(jìn)行了大量的職務(wù)分析和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作。同時，進(jìn)行了配套的工資結(jié)構(gòu)改革，將員工原有的工資結(jié)構(gòu)中增加一項考核浮動工資，該項收入的浮動比例就是員工的績效日�？冃闆r的直接體現(xiàn)。
應(yīng)該說這樣的設(shè)計思路本沒有錯，但在實際執(zhí)行過程中，由于公司在考核定位和思路上宣傳不足，執(zhí)行管理層對考核的認(rèn)識不到位，一些行使執(zhí)考權(quán)的主管領(lǐng)導(dǎo)把考核當(dāng)成了令箭，只要發(fā)現(xiàn)問題，就搬出考核標(biāo)準(zhǔn)扣分，扣完就完事，漸漸使員工形成了一種“考核就是為了扣錢”的心理認(rèn)識，開始有了對考核工作的消極應(yīng)付和抵觸情緒。后來雖然在公司人力資源部的努力下，對考核體系的設(shè)計思路和定位在員工內(nèi)部進(jìn)行了宣傳，并對相關(guān)執(zhí)考人員進(jìn)行了重新培訓(xùn)，但明顯多走了彎路，嚴(yán)重影響了績效考核的推進(jìn)力度和推進(jìn)實效。
筆者以為，造成上述狀況的原因固然很多，但根源是公司在建立績效考核體系之初忽視了一項很重要的工作，即沒有統(tǒng)一公司上下對考核定位的認(rèn)識，特別是沒有把認(rèn)識統(tǒng)一到“員工績效考核是為了提升員工績效而非獎罰工具”這個基本點(diǎn)上來。
2.員工績效管理是為了“對下”而非“對上”。一般存在這種認(rèn)識的企業(yè)及企業(yè)管理者，認(rèn)為員工績效管理的目的就是為了加強(qiáng)對基層員工的控制。也就是說，帶有這種認(rèn)識的企業(yè)和企業(yè)管理者，往往在設(shè)計績效考核體系的初衷上或在執(zhí)行考核體系時，并不是從開發(fā)員工績效的本意出發(fā)，而是簡單地認(rèn)為績效管理其實就是一種對一線員工的約束措施，從而把主管領(lǐng)導(dǎo)脫離與績效管理范圍之外，在實踐中出現(xiàn)“只考下級不考上級”或“重考下級輕考上級”等奇怪的現(xiàn)象。
造成這種狀況的無外乎還是認(rèn)識問題，一種原因是公司決策層包括在績效管理決策中扮演重要角色的人力資源部在對待績效考核問題上存在認(rèn)識偏差;另一種原因是考核執(zhí)行部門、直線經(jīng)理和主管在考核過程中，和考核設(shè)計者之間溝通不到位，背離了績效管理的本質(zhì)所在。