引導(dǎo)語：員工管理主要職責(zé)是：協(xié)調(diào)員工與公司、員工與員工之間的關(guān)系，引導(dǎo)建立積極向上的工作環(huán)境。那我們應(yīng)如何管理公司的員工呢?
員工管理：減少命令 開啟激勵
“我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)入啟發(fā)激勵。”等等，我從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力都還沒成功，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)向啟發(fā)激勵了?!講真，很多管理者會因此感到“心很累”。但按理說，這些領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型其實(shí)是不斷地給管理者松綁減負(fù)的，為何大家卻常常談之色變呢?強(qiáng)烈推薦大家好好琢磨琢磨奧托教授在下文講述的那個(gè)彼得·圣吉的故事，特意留白的畫布也許更能繪出斑斕的風(fēng)景哦。
管理是“把事情辦妥”，而領(lǐng)導(dǎo)則是創(chuàng)造和培育事情發(fā)生的大環(huán)境——肥沃的共同基礎(chǔ)和土壤。
起初，領(lǐng)導(dǎo)者采取的是指導(dǎo)性方法：命令和控制。他們設(shè)定清晰的日程和目標(biāo)，以動員和指導(dǎo)整個(gè)公司。
雖然沒有人說這種領(lǐng)導(dǎo)類型已經(jīng)過時(shí)了，但是有一點(diǎn)卻越來越清楚：在復(fù)雜、動蕩和不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，取得成功需要的不止這些。當(dāng)最重要的目的、目標(biāo)、問題和機(jī)會實(shí)現(xiàn)都無法預(yù)知，只能隨時(shí)間而逐步生成時(shí)，你怎么“命令”和“控制”呢?
為此，很多組織專享更多關(guān)注本土與過程、激勵參與和學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，湯姆·彼得斯(Tom Peters)和羅伯特·沃特曼(Robert Waterman)使“走動管理”的原則得到普及。在第二個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在設(shè)定目標(biāo)和方向，與提高整個(gè)組織參與程度之間取得平衡。
我們現(xiàn)處的第三階段，關(guān)注的管理之輪的內(nèi)環(huán)(見圖1)，需要創(chuàng)造內(nèi)在的條件，激勵個(gè)人和集體從一個(gè)“不同的地方”開始行動。
(圖1：12項(xiàng)管理職能：上游的觀點(diǎn))
就像盛世長城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(Kevin Robert)提出的，“我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)入啟發(fā)激勵。在21世紀(jì)，組織必須通過創(chuàng)造內(nèi)在條件，釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話說就是，不是領(lǐng)導(dǎo)或者管理他們，而是共同啟發(fā)激勵他們。”
空白畫布
高績效組織如果想取得進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須把注意力的焦點(diǎn)，從過程轉(zhuǎn)移到“空白畫布”上。他們必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺、想象力的源頭。就像站在“空白畫布”之前的藝術(shù)家們一樣，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備改變組織的能力，使其員工在個(gè)人和集體層面上能夠感知并清楚地描述正在生成的未來。
有一次，我詢問一位電信產(chǎn)業(yè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者其領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是什么。她答道：“我的職責(zé)是啟動變革，目的是當(dāng)機(jī)會從我們所處的、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)能夠感知并把握住它們。”
但是，你可能會說，空白畫布太不完整了!
是的，它不完整，而這正是其精髓所在。
我第一次認(rèn)識到這種不完整性，是在加入位于波士頓附近坎布里奇(Cambridge)小鎮(zhèn)的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的時(shí)候。
當(dāng)時(shí)，我坐在一大群聽眾中間，聽彼得·圣吉的報(bào)告。我注意到，人們深深地被圣吉的演講所吸引。圣吉并沒有宣讀一套帶有主觀假設(shè)、標(biāo)出重點(diǎn)和結(jié)論的演講稿，他的演講不僅簡要，而且與眾不同。演講似乎在有機(jī)地展開，好像他只是在和我們談話。他創(chuàng)造了一種實(shí)時(shí)聯(lián)結(jié)，讓我們感覺隨著他的演示不斷鋪陳開來，我們也親身參與其中。
和我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講一個(gè)故事。慣有的歐洲學(xué)術(shù)思想使我對這種情況略感擔(dān)憂，然而我意識到雖然并非每個(gè)人都能感受到，但圣吉確實(shí)為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽到一種不同的“音樂”。
我坐在那里思考，圣吉的演講與其說像古典藝術(shù)，不如說更像一幅現(xiàn)代畫。他提供給我們的不是完整的畫面，而是像馬克·羅斯科(Mark Rothko)的一幅作品，只以簡單的藍(lán)色覆蓋著畫布，或者像約翰·凱奇(John Cage)的樂曲《4’33”休止大型管弦樂》里，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對聽眾產(chǎn)生了什么影響?一幅只涂滿了藍(lán)色的畫布對觀看者會產(chǎn)生什么影響?
我現(xiàn)在認(rèn)識到，圣吉的做法不僅較為簡潔，其演講的發(fā)源場所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白畫布”。從那里，邀請聽眾和他一起成為共同創(chuàng)造者，這些聽眾基于自己的意圖、經(jīng)驗(yàn)和觀念來解釋看到和聽到的東西。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的真正藝術(shù)在于“為”，也在于“不為”。它需要具備少說的勇氣，引導(dǎo)集體注意力回歸源頭，從而開啟一扇全新的大門。
怎么做才能使團(tuán)隊(duì)和組織從那個(gè)不同的發(fā)源地運(yùn)行呢?是否存在一個(gè)他們可以到達(dá)的共同空間呢?哪種集體領(lǐng)導(dǎo)力能夠激活“空白畫布”的那種空間呢?
共同進(jìn)化的組織環(huán)境
吉姆·柯林斯(Jim Colins)決定研究高績效公司。他和他的團(tuán)隊(duì)從1965-1995這30年間，名列《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年里表現(xiàn)平庸，在經(jīng)歷了蛻變以后，其業(yè)績至少超出了市場水平的3倍，并且把這種業(yè)績水平至少保持了15年。
柯林斯將這些公司與相似行業(yè)、相似規(guī)模的公司相比，識別出了一個(gè)重要的影響因素——領(lǐng)導(dǎo)力。然而，這種領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)混合了謙遜的個(gè)性和強(qiáng)烈的專業(yè)意識的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級領(lǐng)導(dǎo)力”。
其特點(diǎn)包含善于觀察現(xiàn)實(shí)，“在定位公司何處能夠領(lǐng)先世界時(shí)，現(xiàn)實(shí)得毫不留情”;同時(shí)，他們又是毫無自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經(jīng)常犧牲自我收益來換取公司的收益”;最后，他們必須愿意承擔(dān)不良結(jié)果的責(zé)任，并且愿意把成就歸功于他人。
表現(xiàn)出謙遜和無私，是集體場域向著更高層前進(jìn)的前提條件。自從網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林墻一樣倒塌了。每個(gè)人似乎都同意我們現(xiàn)在迫切需要一種不同的、更富有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅商界如此，在公共部門和市政領(lǐng)域也是如此。
我們都知道某些個(gè)人、團(tuán)隊(duì)甚至組織，在某一段特定時(shí)間里可以帶著高質(zhì)量的、被加州大學(xué)伯克利分校的艾莉諾·羅施(Eleanor Rosch)稱為“原知”(Primary Knowing)來運(yùn)行。然而對于如何使跨界系統(tǒng)也能夠在這種狀態(tài)下運(yùn)行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長時(shí)間維持這種運(yùn)行了。
其實(shí)，管理者們側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大變遷。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在正轉(zhuǎn)向經(jīng)驗(yàn)、知識和創(chuàng)新導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)(見圖2)。
(圖2 復(fù)雜性的三種類型)
正如你從圖2中看到的，今天的大多數(shù)組織并非單一結(jié)構(gòu)，而是有三重領(lǐng)域，每一重領(lǐng)域都按照不同的原則運(yùn)行。在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規(guī)模經(jīng)濟(jì);在用戶界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟(jì);而對創(chuàng)新領(lǐng)域而言，主要原則是“同在經(jīng)濟(jì)”，即感知和塑造正在生成的未來可能性的能力。
為了準(zhǔn)確地觀察這些模式，我們必須超越單一的組織，著眼于所有公司共同演化的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境。雖然圖2中的每一列都描述了這個(gè)大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化中的一個(gè)維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來確定大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的走向。
[知識拓展]
員工流動管理
員工流動管理的內(nèi)涵
所謂員工流動管理是指從社會資本的角度出發(fā)，對人力資源的注入、內(nèi)部流動和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動可以分為流入、內(nèi)部流動和流出三種形式。
合理員工流動的標(biāo)志
合理的員工流動標(biāo)志應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)合理的員工流動應(yīng)有利于員工滿意程度的提高和員工投入感的增強(qiáng)。
(2)合理的員工流動應(yīng)有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動應(yīng)成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動力。
(4)合理的員工流動應(yīng)在把握組織效率的基礎(chǔ)上兼顧公平性和一致性。
員工流動管理的目標(biāo)
1.確保組織在現(xiàn)在和未來的發(fā)展中獲取所需的各類人才;
2.使員工感覺到的發(fā)展機(jī)會與其自身需要的發(fā)展機(jī)會相一致;
3.員工不會因?yàn)樽陨淼牟豢煽匾蛩囟唤夤?
4.員工認(rèn)為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。