引導(dǎo)語：員工管理的中心內(nèi)容就是如何分析員工的個性差異和需求差異，并使之與企業(yè)效率相結(jié)合，從而最大限度地激勵員工的主動性和創(chuàng)造性，達到人與事的最佳配合，下面是有效管理員工的方案，歡迎大家閱讀!
薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中是最棘手的問題之一，這也是真正關(guān)乎到每位員工切身利益的問題。薪酬福利激勵作為企業(yè)最重要的激勵手段，在企業(yè)中更是發(fā)揮著重要作用�，F(xiàn)實中，企業(yè)在福利設(shè)計上的投入很多，但員工則認(rèn)為福利是企業(yè)應(yīng)該給予自己的，使得福利設(shè)計的激勵機制根本沒有發(fā)揮出來。企業(yè)做了投入，但員工卻沒感受到，為什么會這樣呢?
馬斯洛需要層次理論是需要理論中最權(quán)威的理論之一。該理論將人的需要由低到高分為五個層次，分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現(xiàn)需要。這五種需要是同時存在的，忽悠重疊，在不同的時期表現(xiàn)出來的迫切程度是不同的，人在某一時期會，只有一種需要占主導(dǎo)地位，其他則處于從屬地位，只有未滿足的需要才能夠影響行為。
基于馬斯洛需要理論對不同員工福利需要的基礎(chǔ)分析
生理需要。人類最塬始、最基本的需要，人們在對較高層次需求前，總是要先滿足這類需求。雖然目前現(xiàn)代企業(yè)的薪資激勵多數(shù)情況下已經(jīng)可以滿足員工的吃喝等最基本的生理需要，但對于生活困難的基層員工必要的經(jīng)濟福利補貼，剛?cè)肼毥?jīng)濟基礎(chǔ)較差的新員工的集體宿舍，適婚族員工無息購房、購車，長期室外工作員工的高溫補助等福利也都在滿組員工生理需求中發(fā)揮著作用。安全需要。生理需要的延伸，員工追求的是職位的保障及意外事故的防止。其可以分為兩方面：員工現(xiàn)在與未來生活安全需要與員工身體和心理安全保健需要。企業(yè)可以通過養(yǎng)老保險、生育險、住房基金、工傷保險等國家政策鼓勵的福利措施及住院慰問金、員工年度體檢等企業(yè)具體福利措施確保員工具有相對安全的工作環(huán)境，滿足安全需要。
社交需要。當(dāng)員工的生理和安全需要得到滿足后，上層的社交需要便凸顯出來。此時員工追求的是良好的人際關(guān)系及組織內(nèi)部的和諧相處。企業(yè)可以通過建立職工之家、公費旅游、互助金制度、技術(shù)交流、晨會分享、免費電影券發(fā)放、等方式增加團隊凝聚力。
尊重需要。面對這一需要，員工追求的是地位、名分、權(quán)力責(zé)任。此種需要在中高層員工、技術(shù)骨干等身上表現(xiàn)最為突出，如期望私人辦公室、股票分紅等。
自我實現(xiàn)需要。此時員工追求的是能發(fā)揮自身特長和才華的組織環(huán)境及有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。企業(yè)可以通過提供外派、勞資會議等福利方式滿足員工需求，達到激勵作用。海爾公司為如何滿足員工自我實現(xiàn)需要提供了很好視角：以員工名字命名小發(fā)明，激勵員工創(chuàng)新。
了解滿足員工以上五種需要的福利措施后，企業(yè)如何在此基礎(chǔ)上建立合理的福利體系呢?專家給出了相應(yīng)措施：
首先，根據(jù)國家規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展需要設(shè)定適當(dāng)?shù)母＠繕?biāo)
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家相關(guān)法律規(guī)定及企業(yè)具體發(fā)展情況，制定符合自身狀況的福利目標(biāo)。此目標(biāo)的制定應(yīng)該在福利成本適當(dāng)下對多數(shù)員工及其以上層次員工，具有激勵作用。如，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，則可以采用高薪酬及較少福利的政策，隨著企業(yè)發(fā)展到成熟期后可以提高福利比重。
[知識拓展]
員工責(zé)任心管理
員工責(zé)任心的概念
何謂責(zé)任心?巴甫洛夫曾提出過“警戒點”的理論，所謂“警戒點”，是說人的大腦皮層中有一部分與外部世界保持著特殊的、密切的聯(lián)系。這部分一旦受到刺激，便會呈現(xiàn)出高度興奮的狀態(tài)。責(zé)任心強即可形成“警戒點”，就能出現(xiàn)奇跡。所謂責(zé)任心，就是指個人對自己、對他人、對家庭、對集體、對社會、對國家所負(fù)責(zé)任的認(rèn)識、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。責(zé)任心與自尊心、自信心、進取心、雄心、恒心、事業(yè)心、孝心、關(guān)心、慈悲心、同情心、憐憫心、善心相比，是“群心”燦爛中的核心。
員工的責(zé)任心，是做人的最基本準(zhǔn)則之一，是一個人政治覺悟、主人翁意識的的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，是一個人價值觀的直接反應(yīng)，是一個人能否做好工作的前提，也是一個人能力發(fā)展的催化劑。一個有責(zé)任心的人，對自己認(rèn)準(zhǔn)的事情，只會有一個信念，哪就是義無反顧地去拼搏，不達目的絕不罷休。
目前形勢下員工責(zé)任心現(xiàn)狀及原因分析
現(xiàn)狀
目前形勢下，伴隨著改革開放的深入發(fā)展，人們生活進一步富裕，各種思潮此起彼伏，享樂主義、自由主義等各種思潮不斷地考驗著我們的員工。因而在新形勢下，盡管大部分員工都能繼承先輩們哪種“責(zé)任重于泰山”的優(yōu)良傳統(tǒng)，但仍然有一些人不能有效抵制住各種誘惑，出現(xiàn)事業(yè)心責(zé)任心不強的現(xiàn)象，貪戀享樂，無心工作，有的甚至出現(xiàn)責(zé)任事故，嚴(yán)重影響單位的正常工作和生活，給單位造成嚴(yán)重的損失。
原因分析
首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強員工的責(zé)任心。這屬于經(jīng)驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現(xiàn)。
其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠一，員工能松懈十。
再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責(zé)任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，很多問題就是由此而生。
員工責(zé)任心的體現(xiàn)
責(zé)任心體現(xiàn)在三個階段：一是做事情之前，二是做事情的過程中，三是事情做完后出了問題。第一階段，做事之前要想到后果。第二階段，做事過程中盡量控制事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結(jié)果出現(xiàn)。第三階段，出了問題敢于承擔(dān)責(zé)任。勇于承擔(dān)責(zé)任和積極承擔(dān)責(zé)任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標(biāo)志著一個人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐懼未來。
如何對員工責(zé)任心進行管理
管理責(zé)任心之一——嚴(yán)格流程
要想保證員工盡職盡責(zé)，首先對業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程等所有工作流程要科學(xué)設(shè)計，從流程上確保工作質(zhì)量，只有流程上科學(xué)合理，才能高效。比如：邀請一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動，通過電子郵件的形式發(fā)送給對方，整個工作流程應(yīng)該如下：
1. 發(fā)送全部郵件。核對好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發(fā)送和核對。
2.檢查有無退回。發(fā)現(xiàn)退回者再核對郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。
3. 逐一打電話核對收到?jīng)]有。有時郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因?qū)Ψ經(jīng)]有收到，為沒有收到者應(yīng)重新發(fā)送原郵件。
4. 詢問收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時存在誤發(fā)郵件的可能。
5. 詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內(nèi)容完整程度。
6. 核對內(nèi)容的主要條款。對方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應(yīng)當(dāng)電話核對主要條款，比如：時間、地點、具體事項、關(guān)鍵人物、所要準(zhǔn)備的工作等等，容易混淆的要重點強調(diào)。這里目的有二：一是核對具體內(nèi)容條款有沒有錯誤;二是強化關(guān)鍵詞，強化的作用是防止對方看錯或理解錯誤等以引起對方的重視。
而一般情況下員工是怎么做這項工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不錯了!但如果我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來，要求必須完成所有程序，員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，簡單問題流程化，流程問題表格化。
僅流程化、表格化還不夠，還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個關(guān)鍵步驟而言，什么時間內(nèi)完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長時間檢查郵件退回，多長時間內(nèi)要求做何處理……都要有標(biāo)準(zhǔn)。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時活動就要開始了，檢查還有什么意義?所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計的最高要求，對工作理解把握得透徹與否，決定著流程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。
所有的經(jīng)營管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個人都由著個人的性子來，企業(yè)競爭力也就無從談起。只要把流程設(shè)計得科學(xué)合理，做到了標(biāo)準(zhǔn)化，那么所有參與工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計進去了;只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，自然也就盡職盡責(zé)了。所以流程設(shè)計約束的是每個參與工作的人的操作行為。
管理責(zé)任心之二——強化制度監(jiān)管
我們對員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強迫員工盡職盡責(zé)的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚丁。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價是什么?
監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管分傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作復(fù)雜程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監(jiān)管，等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。如果說制度是鉚丁，那么監(jiān)管就是上鉚丁的工具，它可以讓鉚丁緊，也可以讓鉚丁松動;它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。
管理責(zé)任心之三——教化人心
僅有流程制度和監(jiān)管，員工就一定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎?顯然未必。那就要通過行為教育來進行。如果說流程和管理工作是硬性的強迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對工作人員進行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。
對工作人員進行培訓(xùn)教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學(xué)會遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點，必須對員工進行培訓(xùn)、教育。
何為培?培：培土;培養(yǎng)。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護，不被風(fēng)刮倒;二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)?就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做;訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。訓(xùn)練的目的就是達到熟練掌握和習(xí)慣自覺的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。
通過培訓(xùn)教育，使員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實戰(zhàn)相結(jié)合，使員工達到對業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度，行為達到習(xí)慣的程度，達成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個組織的責(zé)任心，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對員工責(zé)任心的經(jīng)營。
行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)身體力行。想要員工有責(zé)任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)一正能壓百邪，領(lǐng)導(dǎo)邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做，要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出(/hr/)了問題，領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任，那么無論怎么培訓(xùn)教育，員工的行為也不會好到哪里去。有些領(lǐng)導(dǎo)愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢?如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任，那么員工就會不懼怕犯錯誤，就會勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，盡職盡責(zé)，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理?
管理責(zé)任心之四——點亮員工的心燈
無論是通過流程設(shè)計和強化管理來約束員工崗位盡職盡責(zé)，抑或是通過行為教育來讓員工主動自愿接受約束，達到崗位盡職盡責(zé)的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅(qū)動力，那么要使員工做到自我驅(qū)動和遠行，必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點亮員工的心燈。
一般人們會認(rèn)為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是員工自己的事情，企業(yè)只是使用和管理員工。這是錯誤觀點。企業(yè)要想開發(fā)出員工的最大潛能，使員工最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財富，那么就必須從員工的職業(yè)生涯上下功夫，真正幫助員工規(guī)劃好未來的人生藍圖，點燃員工心中的燈火，讓燈火照亮員工前進的道路。只有幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工才能明確自己的發(fā)展目標(biāo)，才有可能增強自身的責(zé)任意識。試想，一名員工對自己都沒有責(zé)任心的話，那他怎么可能對他人和組織有責(zé)任意識呢?所以，只有員工走得遠，企業(yè)才能走得更遠。
那么企業(yè)該如何點亮員工的心燈呢?企業(yè)用什么來點亮員工的心燈呢?回答是企業(yè)必須用企業(yè)的心燈，點亮員工的心燈。沒有心燈的企業(yè)或者心燈不亮堂的企業(yè)，又怎能點亮員工的心燈，照耀員工前進的道路呢?那么誰又是企業(yè)的點燈人?這更是值得玩味無窮和探討的話題。
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