制造產(chǎn)品關(guān)鍵在于培養(yǎng)人，在于將人用活。以下是小編為大家推薦的如何把員工用活相關(guān)文章，希望能幫到大家。
過去飛速發(fā)展和騰躍的30年，中國企業(yè)尤其是制造業(yè)，在各種大好機會面前，面臨充足的人口紅利，對人力資源進行金礦挖掘和價值提升在意不多、欠賬很多。而如今則面臨人口紅利逐漸消失、勞動力成本大幅度提高、原材料成本大幅上升、產(chǎn)品毛利持續(xù)下滑、企業(yè)競爭力持續(xù)下降、外圍市場需求疲軟等危機。面臨這種危機，大多企業(yè)叫苦不迭，尋求金融信貸上、稅收政策上、工廠搬遷上等外在的挽救措施，但缺乏從內(nèi)在能量中尋求革新之道。
內(nèi)在能量到底有多大?九州工廠的案例中，人員使用縮減一半、產(chǎn)品成本壓縮一半，從人均效率上來講，相對于以前狀態(tài)增長了4倍。另外再考慮到日本本土的工資水平、材料成本及其其他各種成本，就能感覺到這種內(nèi)在能量如果放在中國會有多大。
但現(xiàn)實是中國企業(yè)尤其是制造業(yè)在這種內(nèi)在能量的釋放方面欠賬巨大。根據(jù)HAY、才森咨詢的研究，大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于全球平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒有得到組織的必要支持，因此無法有效工作并且有很強的挫折感。這種承諾度水平低的狀況說明，中國企業(yè)對于人力資源的浪費和低效率使用是驚人的嚴(yán)重，浪費的資源包括人的智慧、經(jīng)驗、激情、積極性和創(chuàng)造性。從最終結(jié)果來看，約有60%的各級管理和領(lǐng)導(dǎo)者打壓或挫傷了員工的積極性。
為什么會出現(xiàn)這種情況資源極度浪費的情況?因為習(xí)慣!習(xí)慣了按照既定的產(chǎn)品、既定的生產(chǎn)方式進行簡單生產(chǎn)和銷售，習(xí)慣了把人作為工具和成本進行使用，習(xí)慣了官僚式的管理員工工作，習(xí)慣了“短、平、快”的企業(yè)運作模式，習(xí)慣了從各種機會中尋求更高利潤區(qū)域�？傊�，是習(xí)慣了做簡單的加減法。
“為什么需要日本的本土工廠?本土工廠的優(yōu)勢究竟在哪里?日本制造業(yè)的優(yōu)勢究竟在哪里。資源匱乏的日本只有人，利用這種僅有的資源開發(fā)新技術(shù)、創(chuàng)造新的附加值，難道不是最重要的事情嗎?”戶坂修的這種思考，通常適于目前的中國制造業(yè)。就是把人用活，充分挖掘人的潛力，利用資源開發(fā)新技術(shù)、創(chuàng)造新的附加值。
把人用活，需要做復(fù)雜的加減法。
簡單的加法是：一條生產(chǎn)線日均生產(chǎn)1000件需要10人、1萬元的原材料，兩條生產(chǎn)線日均生產(chǎn)2000件需要20人、2萬元的原材料;復(fù)雜的加法是：日均生產(chǎn)2000件可以通過改進生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，而仍需要10人和1萬元的原材料，而改進生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)所需的成本僅需50萬。簡單的減法是：到人工成本、原材料更低的國家或地區(qū)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品;復(fù)雜的減法是，尋求更高附加值的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。這就是簡單加減法與復(fù)雜加減法的簡要描述。
如何將人用活?如何采用復(fù)雜的加減法?
豐田的做法是把員工智慧和持續(xù)改進做到極致。
勞資糾紛結(jié)束后的1950年，豐田英二和齋藤尚一提出：把提高生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量作為目標(biāo)實施技術(shù)革新是今后汽車工業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之所在。與此同時，提出了著名的“創(chuàng)意提案制度”，這項制度的內(nèi)容是：全體職工誰都可以就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種實踐調(diào)動職工的參與意識和工作積極性。方向的正確與創(chuàng)意提案制度的實施，使得豐田在1951年推出了第一部豐田四輪驅(qū)動車——陸地巡洋艦，這輛車非常受日本本地人士的歡迎。1955年推出皇冠車型(這部車型之間還在生產(chǎn)銷售)，使得豐田徹底走出瀕臨破產(chǎn)困境、踏上飛速成長的舞臺。
豐田在面臨二戰(zhàn)后的危機時，首先想到的也是壓縮成本、減員增效。但后續(xù)的努力，使豐田得到了很多的經(jīng)驗和教訓(xùn)：第一，沒有企業(yè)的成長發(fā)展就沒有職工生活的安定;反之，沒有職工生活的安定也就沒有企業(yè)的成長發(fā)展。第二，僅僅是依賴于減員，并不能幫助公司樹立起長期發(fā)展的力量和能量;必需充分利用員工隊伍的力量和能量，必需充分發(fā)揮員工的參與性、主動性和創(chuàng)造性，逐步改進、逐步完善、臻于至善。這種認(rèn)知和行為，已經(jīng)充分融入到豐田的組織基因中，使得持續(xù)改善哲學(xué)融入到方方面面，而支撐持續(xù)改善的關(guān)鍵力量是員工隊伍的頭腦和熱情。
九州工廠的做法是：激發(fā)員工主人翁意識，充分釋放和挖掘員工潛能。
在面臨即將被關(guān)閉的命運之場景下，九州工廠廠長戶坂修提出“重生和成長”的企業(yè)改革，用于提高競爭力。企業(yè)改革最關(guān)鍵的是對人的激勵。“他堅信任何改革都應(yīng)以人為本，制造產(chǎn)品關(guān)鍵在于培養(yǎng)人，在于將人用活”。而將人用活的關(guān)鍵是：切實合理的目標(biāo)、有效可行的激勵。切實合理的目標(biāo)是新增研發(fā)中心，增色新產(chǎn)品生產(chǎn)線;改革生產(chǎn)工藝，2年內(nèi)把成本壓縮1/2等。
將人用活、調(diào)動激勵性的關(guān)鍵措施有三：一是13人的改革小組和10人的后備支援小組的任命。選人的三個標(biāo)準(zhǔn)：熟悉各部門業(yè)務(wù)、部門中最受尊敬、最具行動力。這種任命一個方面，讓各部門優(yōu)秀人才脫穎而出，并為新一代人員騰出崗位，另外一個方面是支撐改革的有效實施。二是進行人才培養(yǎng)，老員工培養(yǎng)新員工傳授技能，并培養(yǎng)多面手;三是不僅有物質(zhì)與精神上的激勵，而最大的激勵是職位提升激勵。 而支撐這些操作的核心思想是：緊跟目標(biāo)，打造危機感，給予員工挑戰(zhàn)的空間，讓員工真正成為主人翁，充分施展員工的主動性和創(chuàng)造性。
其中值得一提的是，戶坂修認(rèn)為歐美的人事聘用體系和偏重業(yè)績指標(biāo)的考核制度不適合日本企業(yè)，不利于員工發(fā)揮主觀能動性。因為考核本身就意味著認(rèn)為員工不是企業(yè)的主人，不愿發(fā)揮主觀能動性，而認(rèn)為員工是機器和交換價值主體(詳見《王石的績效主義膿包論之解讀》)。這樣的考核方式，不利于員工樹立長遠工作目標(biāo)。戶坂修的弱化考核和按業(yè)績付酬，強調(diào)精神激勵和職位晉升的方式，是激發(fā)員工主人翁意識的關(guān)鍵。
中國企業(yè)，尤其是中國制造業(yè)，亟需從中引發(fā)相關(guān)思考。除了依賴于簡單的加減法式的成本壓縮之外，要靠什么去競爭、靠什么去贏?未來長遠的發(fā)展靠什么?這種思考才是兼具現(xiàn)在與未來、有效應(yīng)對“危”和好好利用“機”的出發(fā)點。員工隊伍是作為成本方式采取裁員增效還是作為力量與能量的來源進行金礦挖掘、價值提升?真正富有長遠眼光的企業(yè)應(yīng)該是后者。