依據(jù)社會(huì)交換理論的觀點(diǎn)，員工會(huì)考慮到互惠規(guī)范而回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)以積極的角色外行為和更高工作績(jī)效。這對(duì)促進(jìn)員工建言從而打破員工沉默較有幫助。以下是小編為大家推薦的如何鼓勵(lì)員工打破沉默相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
員工建言有利于團(tuán)隊(duì)和組織效能的提高。不過(guò)，由于諸多原因，員工往往保持沉默。鑒于此，本文主張管理者應(yīng)該通過(guò)建言行為鼓勵(lì)員工打破沉默，積極建言。
建言被定義為個(gè)體主動(dòng)與他人公開交流以試圖影響組織工作環(huán)境的行為。因建言主體存在差異，本文將建言分為員工建言和管理者建言。管理者建言又有建設(shè)性建言和防御性建言之分。
建設(shè)性建言是指管理者以組織受益為導(dǎo)向，主動(dòng)提出改進(jìn)建議和新的工作流程進(jìn)而推動(dòng)組織變革的溝通行為。
防御性建言是指管理者阻礙組織變革的交流行為，即使變革是有意義的或必要的。
管理者建言和員工建言不同，首先，管理者建言是以下屬為對(duì)象，希望通過(guò)自上而下的溝通行為影響員工行為意愿，進(jìn)而對(duì)工作環(huán)境施加影響，以使其朝著自己期望的方向發(fā)展。
其次，管理者建言并不總是以推動(dòng)組織變革進(jìn)而使組織獲利為目的，而員工建言則是努力改善組織效能的積極主動(dòng)行為。
管理者的建設(shè)性建言，比如公開與員工探討問(wèn)題、交流想法，不但有利于上級(jí)及時(shí)了解工作相關(guān)問(wèn)題，而且是表達(dá)對(duì)員工工作支持的一種方式。這有助于增加員工工作滿意度和工作績(jī)效。
依據(jù)社會(huì)交換理論的觀點(diǎn)，員工會(huì)考慮到互惠規(guī)范而回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)以積極的角色外行為和更高工作績(jī)效。這對(duì)促進(jìn)員工建言從而打破員工沉默較有幫助。但是，管理者建言并不總是正向影響員工建言行為。因?yàn)�，管理者的防御性建言�?duì)員工行為具有完全相反的導(dǎo)向作用。
比如，一些管理者出于自身權(quán)威或維護(hù)組織現(xiàn)狀的考慮，總希望下屬能夠支持自己的工作，反對(duì)改變公司現(xiàn)行政策和工作計(jì)劃。于是，在和下屬交流的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)向下屬傳遞不歡迎不同想法的信息。結(jié)果，員工面對(duì)組織中的問(wèn)題選擇沉默，也不再熱衷于和上級(jí)交流想法。
管理者建言策略主要有以下幾個(gè)方面：
一、表明歡迎變革的態(tài)度
面對(duì)組織中阻礙組織效率提升的問(wèn)題，員工能夠提出創(chuàng)新性方法以改善組織流程卻選擇沉默，根本原因在于建言的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)榻ㄑ砸馕吨鴮?duì)組織現(xiàn)狀的批評(píng)或挑戰(zhàn)。員工擔(dān)心在組織中展現(xiàn)真實(shí)自我會(huì)被貼上負(fù)面標(biāo)簽，進(jìn)而影響個(gè)人地位、形象和職業(yè)發(fā)展。
因此，員工只有掌握足夠多的可以自由表達(dá)自己想法的安全信息時(shí)，他們才會(huì)對(duì)建言持積極態(tài)度。組織積極建立支持性建言文化，培養(yǎng)建言組織支持氛圍，要求管理者起到模范作用，學(xué)會(huì)積極傾聽不同意見，對(duì)員工的合理化建議給予應(yīng)有重視，多發(fā)表建設(shè)性言論，而不是為了一己私利，向員工表明歡迎變革的態(tài)度，即使這些變革不能夠使組織受益。
這將增強(qiáng)員工對(duì)促進(jìn)組織變革相關(guān)行為的積極評(píng)價(jià)，最終有助于形成積極態(tài)度，進(jìn)而提高員工心理安全感。其中的一種變革導(dǎo)向行為即建言，員工在表達(dá)對(duì)組織帶有個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)的善意時(shí)，因感知到的“意見氣候”是支持性的、安全的，自己的意見和大多數(shù)人的想法是一樣的或者相似的，不會(huì)引發(fā)和同事甚至上級(jí)的沖突，員工將會(huì)消除顧慮，放心地發(fā)表看法、分享觀點(diǎn)。
二、表達(dá)對(duì)員工的認(rèn)可
員工對(duì)于組織中的問(wèn)題保持沉默，是因?yàn)榈徒M織自尊者對(duì)自己評(píng)價(jià)較低(比如，他們對(duì)自己對(duì)組織的價(jià)值持消極態(tài)度，不認(rèn)可自己的工作能力等)，認(rèn)為自身不具備改進(jìn)工作的能力。
相反，高組織自尊者比較自信，相信自身對(duì)組織是重要的、有貢獻(xiàn)的。他們的行為控制感較高，對(duì)擁有建言所需資源和機(jī)會(huì)的信念較強(qiáng)，并將建言視作關(guān)心組織的一種方式。
所以，為促使員工建言，組織應(yīng)采取具體措施提高員工的自我評(píng)價(jià)水平。而自我評(píng)價(jià)水平通常與自我認(rèn)可和他人認(rèn)可密切相關(guān)，且他人認(rèn)可對(duì)自我認(rèn)可也有重要影響。
因此，管理者要特別注意通過(guò)合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，表達(dá)組織和自身對(duì)員工工作各方面的認(rèn)可，比如，對(duì)提出有較大價(jià)值的創(chuàng)新性建議、想法、觀點(diǎn)的員工，在員工大會(huì)上給予公開口頭褒獎(jiǎng)并提供一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
這將增強(qiáng)員工對(duì)組織是重視自己意見的感知，從而提高員工基于組織的自尊感。結(jié)果，員工更愿意發(fā)表自己的建議和想法。這樣的激勵(lì)措施所花費(fèi)成本很低，但是確實(shí)能收到一定成效。為了打破沉默，管理者不應(yīng)再吝嗇贊許性的語(yǔ)言了。
三、 鼓勵(lì)員工關(guān)心組織
員工沉默可能是因?yàn)槠渫苿?dòng)組織變革的責(zé)任感不強(qiáng)，對(duì)組織沒(méi)有歸屬感，將組織僅僅看作是交換的對(duì)象。結(jié)果，在工作中，這些員工主要從事能給自身帶來(lái)利益的角色內(nèi)行為，對(duì)職責(zé)之外的工作不是很熱衷。
而鑒于角色外行為對(duì)組織的重要性，比如，提高組織績(jī)效和促進(jìn)組織變革，組織應(yīng)采取措施激發(fā)員工承擔(dān)角色外工作的熱情。除了必要的激勵(lì)措施，組織應(yīng)注重培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)，因?yàn)榧?lì)的效果是有時(shí)間性的，責(zé)任感才能更長(zhǎng)久有效。
管理者培養(yǎng)員工責(zé)任感的方式有：
鼓勵(lì)員工在組織中積極幫助他人，和同事建立良好的人際關(guān)系;
要求員工上報(bào)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，避免給組織帶來(lái)?yè)p失，展現(xiàn)對(duì)組織的負(fù)責(zé);
動(dòng)員員工提出創(chuàng)新性建議，及時(shí)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程，提高工作效率，表達(dá)對(duì)組織的善意。
同時(shí)，管理者對(duì)于員工的友好行為提供回報(bào)，比如，以建設(shè)性的態(tài)度和員工討論問(wèn)題或者管理者對(duì)員工促進(jìn)組織變革的行為表示贊許。這有助于增強(qiáng)員工的建設(shè)性變革的責(zé)任感，進(jìn)而促使員工更愿意對(duì)組織中的問(wèn)題發(fā)表建議以推動(dòng)組織變革。