企業(yè)要想通過崗位輪換激活企業(yè)人力資源，提升崗位及企業(yè)績效，吸引并留住員工，首先要對企業(yè)所有崗位按照一定的維度進(jìn)行劃分，以清晰界定每一個崗位員工對未來所能進(jìn)行輪換的崗位范圍。以下是小編為大家推薦的通過崗位輪換打通員工成長的橫向通道相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　A公司是國防電子工業(yè)部下屬的一家國有傳統(tǒng)制造企業(yè)，有五十多年的風(fēng)雨歷程，該公司在同一崗位上任職在五年以上的員工占70%以上，有部分中層員工甚至在同一崗位任職達(dá)10年之久。與此同時，新員工青黃不接，入職2-5年的員工流失率超過70%。以上問題最終導(dǎo)致了A公司人才潰乏，嚴(yán)重缺乏組織活力，企業(yè)發(fā)展步履維艱。

　　這種現(xiàn)象在的國有傳統(tǒng)制造業(yè)中比較普遍，一般這種企業(yè)的崗位職責(zé)比較穩(wěn)定，由于企業(yè)大多數(shù)員工長期從事相同的工作內(nèi)容，因而逐漸對本崗位失去了新鮮感，員工不論曾經(jīng)多么富有創(chuàng)造力和工作的激情，在經(jīng)過歲月的消磨后，他的工作積極性必然受到很大打擊，最終導(dǎo)致被動工作及推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，崗位效率、部門及組織效率大大下降。

　　也正是由于員工長期工作于同一個崗位，使他們大多只是掌握了本崗位的信息，而對整個部門及不同部門之間的工作內(nèi)容并不清楚，每人只是被動駐守著自己的一份“強土”，部門及崗位橫向間的隔閡和界限日益明顯，部門間的本位主義或小團(tuán)體主義日益嚴(yán)重，在不少的部門及崗位之間造成了老死不相往來的局面。

　　以上現(xiàn)象的發(fā)生與這些企業(yè)的歷史背景及目前所處的外部環(huán)境緊密相關(guān)。由于國有企業(yè)大都經(jīng)歷了國家計劃經(jīng)濟(jì)的洗禮，受計劃經(jīng)濟(jì)的影響比較嚴(yán)重，盡管目前其中很多企業(yè)也成立了人力資源部門，但很大程度上仍然處于簡單的人事管理階段。其次，由于國家對這些企業(yè)的保護(hù)很多尚未取消，外部市場壓力較小，還沒有感覺到實施“以人為本”的管理理念對員工和企業(yè)的重要性，忽視了員工的成長和職業(yè)發(fā)展。但是伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化和國家相關(guān)保護(hù)政策的取消，員工的成長與發(fā)展已經(jīng)被推上了企業(yè)的歷史舞臺，A公司就是一個典型代表。

　　對于員工的成長問題，通常我們會采用雙軌制來實現(xiàn)。在實行雙軌職位晉升制的企業(yè)中，專業(yè)人員可以自由選擇在專業(yè)(技術(shù))軌道上得到發(fā)展，或是在管理軌道上得到發(fā)展。兩個軌道同一等級的管理人員和技術(shù)人員在地位上是平等的。但雙軌職位晉升制在實踐運用中卻暴露了許多弊端。首先，實行雙軌制更加注重了員工的專業(yè)化發(fā)展而忽視企業(yè)復(fù)合型人員的培養(yǎng)，從而最終影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升;其次，隨著組織發(fā)展的日趨扁平化，員工的縱向發(fā)展空間已越來越小，這樣勢必造成千軍萬馬過獨木橋的局面，難以通過雙軌制實現(xiàn)基層及普通管理人員職業(yè)發(fā)展、激活企業(yè)基層人力資源的目的。

　　那么這些企業(yè)怎樣做才能妥善解決這一問題呢?

　　我們可以通過橫向崗位輪換的方法找到問題的答案。崗位輪換制是企業(yè)有計劃地按照確定的期限，讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查員工適應(yīng)性和開發(fā)員工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)人才的目的。在企業(yè)的人力資源管理實踐中，崗位輪換可以豐富員工工作內(nèi)容，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，延緩員工縱向發(fā)展時間，培養(yǎng)企業(yè)復(fù)合型人才;目前，崗位輪換已逐漸成為培養(yǎng)、激勵和保留優(yōu)秀員工的一種重要措施，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的不可或缺的途徑。

　　劃分崗位系列

　　企業(yè)要想通過崗位輪換激活企業(yè)人力資源，提升崗位及企業(yè)績效，吸引并留住員工，首先要對企業(yè)所有崗位按照一定的維度進(jìn)行劃分，以清晰界定每一個崗位員工對未來所能進(jìn)行輪換的崗位范圍。因此崗位輪換應(yīng)做的第一項工作就是對企業(yè)職位進(jìn)行合理劃分，它是打破企業(yè)中崗位及部門界限，構(gòu)建企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的前提。

　　傳統(tǒng)的人事管理只是基于對職位的管理，強調(diào)對固定的職位及企業(yè)中的功能管理，強化了職位間的功能分割，影響了職位甚至功能間的有序協(xié)同，員工職業(yè)生涯等于員工在上下層級之間的移動，強化了“官本位”思想。現(xiàn)代人力資源管理是對職種、職類的管理。職類是將工作流程關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)、績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素管理管控激勵方式相同或相似的職種分類歸并而成，這種基于職類職種的管理目的是構(gòu)建跨部門的職位體系，它強化了靈活的角色定位及跨部門、跨職能的橫、縱向協(xié)作。職種是將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質(zhì)種類相同或相關(guān)，承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。通過職類、職種的劃分建立獨立于組織架構(gòu)的職位體系，使職位的靈活變化并不影響整個職位體系對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，最終實現(xiàn)提升員工職業(yè)能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的。