作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現(xiàn)出“你給員工帶來的價值”，以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
作為一家公司的創(chuàng)始人，任何時候錢、人、方向都是最為重要的工作。今天我們來聊聊人——某人說“招人的時候要敢于去招比你強十倍的人”。今天要成為一名領(lǐng)導(dǎo)者可以說更難了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力讓人們愿意向你靠攏;另外一方面，你要能不斷地去學(xué)習(xí)更多的東西，在“導(dǎo)師”和“資源提供者”這一角色上，站穩(wěn)腳跟。
在近日的一次訪談中，Genius NetworkInternet Series創(chuàng)始人，億萬富翁John Paul DeJoria公布了一組令人驚嘆的數(shù)據(jù)。
DeJoria表示，自己創(chuàng)立John PaulMitchell System的40年來，只有70名員工離開了這個公司。
我們在談的并不是幾萬人的大公司。據(jù)DeJoria介紹，John Paul Mitchell System共有300名全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離職了70人這一數(shù)據(jù)仍然十分令人震驚。
在訪談的最后，一位觀眾詢問DeJoria達成如此低的離職率的方法。他是這么回答的：
“當我想要填補一個職位空缺(無論是前臺還是公司總裁)時，我都會去尋找那些在這個職位上的能力比我更強的人，或者是有能力獲得比我更強的技能的人…當你雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，你都要保證訓(xùn)練他們，讓他們有能力做得比你更好。這樣你才能成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。”
也許正是這種策略讓DeJoria不輕易解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而輕易離開。
不過，要想管理一個“更聰明”、某些方面比你更有能力的員工并不容易。
如果你為此感到有些擔(dān)憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了一些領(lǐng)導(dǎo)專家，為你們提供了一些實用建議，幫助你們學(xué)會如何管理比自己更有經(jīng)驗、更有能力的員工：
最優(yōu)秀的管理者會雇傭聰明人為自己工作，但如果你的直系下屬比你更聰明呢?你要如何管理比你更有經(jīng)驗、更有學(xué)識的員工?如果你和他們的專業(yè)技能不在同一個水平，你要如何指導(dǎo)他們?聽聽專家怎么說：
當你受到提拔，要擔(dān)負的責(zé)任超出了你的領(lǐng)域范圍，你肯定會感覺十分害怕。你的員工可能會問一些你答不上來，甚至是聽不懂的問題。“如果你是個技術(shù)專家，你就會很清楚你在公司中的價值。“Leadership Forum總裁兼CEO，《Reaching the Top》作者Wanda Wallance說，“但如果你自己并非內(nèi)容方面的專家，或者不是‘最厲害’的內(nèi)容專家，你就會糾結(jié)：‘我的價值何在?’”要找出這個問題的答案，需要改變心態(tài)。
“你不再只是一個獨立的貢獻者，”哈佛商學(xué)院教授，《Being the Boss》聯(lián)合作者Linda Hill說，“你的工作類似‘舞臺布置’，這決定了你下屬將會有比你更有經(jīng)驗，比你更處于行業(yè)前沿，比你更專業(yè)。”雖然這一開始會讓你感到有些不安，但它預(yù)示著你的美好未來。
組織心理學(xué)家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz說：“你在公司中的等級越高，人們就越希望你能在沒有直接經(jīng)驗或?qū)I(yè)知識的領(lǐng)域做出決策。這是你事業(yè)轉(zhuǎn)型的開端。”以下是如何讓這種轉(zhuǎn)型更加完美的tips：
1、直面恐懼
當你在管理比你更有經(jīng)驗和技術(shù)的人員時，感到擔(dān)憂或不安是很自然的。“工作本來就是情緒化的，”Wallace說，“你領(lǐng)導(dǎo)的團隊比你更了解這份工作，這的確很嚇人。”Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現(xiàn)實。
“如果沒有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問問自己：這份恐懼究竟來自哪里?”Hill也同意這個觀點，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會感知到。”另一方面，“如果你不敢指導(dǎo)一個更有經(jīng)驗的人，你最后可能就會故意冷落他。”
2、尋求建議
試試求助于那些曾有過類似經(jīng)驗的管理者。“與同僚或?qū)熣務(wù)勀阋驗樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來解決問題的靈感，Wallace說。
Schwarz還認為和你的上司坦誠地進行一次談話也十分有價值：“告訴他你的擔(dān)心，問他為什么會選取你當這個領(lǐng)導(dǎo)者，你在這個職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表揚”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當?shù)男袨椋?rdquo;而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長處，明白上司對你的期待。”
3、努力學(xué)習(xí)
以前，上司是老師，而員工是學(xué)生，向上司學(xué)習(xí)并且完成“作業(yè)”。如今，“學(xué)習(xí)是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學(xué)習(xí)，并且慎重地“創(chuàng)造學(xué)習(xí)機會”。“你不必成為一個技術(shù)專家，但你必須了解足夠的細節(jié)，以便找出問題的來源。”Wallace補充道。
她建議領(lǐng)導(dǎo)人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤”團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題”，發(fā)現(xiàn)員工的擔(dān)心之處，看看他們在哪兒會受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作，”她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。”
4、直面批評
如果你的團隊成員表示了他們對你領(lǐng)導(dǎo)能力的擔(dān)憂，或是你發(fā)現(xiàn)辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么你必須立刻解決這一問題。如果有一個下屬開誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說。
他建議領(lǐng)導(dǎo)人說這樣的話：“我知道你比我更有經(jīng)驗也更專業(yè)，我也理解你的擔(dān)心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質(zhì)疑你的人好好談?wù)?ldquo;要滿足他的需求你應(yīng)該做什么”。記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應(yīng)如何與員工合作并且支持他們。”
5、交換反饋
Wallace說，如果你沒有相應(yīng)的專業(yè)技能，卻想給專業(yè)滿分的下屬大提意見，“那是再蠢不過了”。因此，你只需要在你有能力有權(quán)力的領(lǐng)域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關(guān)也更加具體的問題，比如‘我想和你談?wù)勀愫弯N售團隊交流方式的問題。’”不過，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”
舉個例子1：
學(xué)習(xí)下屬正在做的工作
Emily Burns是一家波士頓創(chuàng)業(yè)公司Learnivore的創(chuàng)始人兼CEO，這家公司的業(yè)務(wù)是幫助居民找到當?shù)貙?dǎo)師、教練或培訓(xùn)課程。前段時間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。
她理想的候選人必須有一流的開發(fā)技術(shù)，熟練掌握各種編程語言，對新興網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有深刻的理解。簡而言之，她需要一名有著自己缺少的專業(yè)知識和能力的人。“要招聘一個你專業(yè)領(lǐng)域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說，“我意識到我得學(xué)一些相關(guān)的知識。”
因此，Emily開始大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開發(fā)知識。“我學(xué)會了如何判斷一個產(chǎn)品的優(yōu)劣，即便我自己做不出這個產(chǎn)品，”她說，“我也明白了做一個產(chǎn)品要用多久時間，什么能做，什么不能做。”