對于學(xué)徒和導(dǎo)師兩者而言，理解挑戰(zhàn)性目標(biāo)的階段性標(biāo)志有著很重要的意義，但這些標(biāo)志不應(yīng)劃分得過細(xì)。重點(diǎn)應(yīng)該放在主要的技能表現(xiàn)發(fā)展階段上，或當(dāng)時的狀態(tài)，或者兩者兼而有之。以下是小編為大家推薦的文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
從本質(zhì)上說，當(dāng)一個人致力于職業(yè)發(fā)展，但在此過程中過度專注于避免懲罰或避開職業(yè)陷阱，那么他的職場之旅便會因此受限。導(dǎo)師在指導(dǎo)學(xué)徒的職業(yè)發(fā)展路徑時，他們遵循的一條基本原則就是“風(fēng)險越大回報就越大”。為了真正創(chuàng)造價值，這種導(dǎo)師-學(xué)徒的關(guān)系應(yīng)當(dāng)考慮動態(tài)的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠代表技能和能力上的重大進(jìn)步。我們將這樣的目標(biāo)稱之為挑戰(zhàn)性目標(biāo)。
我們對挑戰(zhàn)性目標(biāo)的定義是，這是一種需要將人們逼到自我實(shí)現(xiàn)的極限才能達(dá)成的目標(biāo)。從定義上來說，挑戰(zhàn)性目標(biāo)不會立即達(dá)成，它是長遠(yuǎn)型的。例如，在通用電氣的輝煌時期，韋爾奇為公司定下的挑戰(zhàn)性目標(biāo)是：人人都要去做幾乎不可能完成之事，從而迫使員工超出他們以往認(rèn)為的自身極限，取得驚人的成績。
我們經(jīng)常聽到人們鼓吹超越自我極限的價值。例如，正在從腿傷中康復(fù)的某人不僅發(fā)誓要恢復(fù)狀態(tài)，還要參加馬拉松或攀登珠峰。約翰•肯尼迪(John F.Kennedy)在20世紀(jì)60年代初就曾鼓吹，在十年之內(nèi)美國不僅會有能力將人類送入太空并讓宇航員和太空船安全回歸，還能把人類送上月球表面并平安返回。這一目標(biāo)在當(dāng)時看來似乎無法實(shí)現(xiàn)，但到了1969年，竟真的達(dá)成了。
設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)的流程
公司在打造愿景宣言時遵循的流程也與設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)的流程相同。下列企業(yè)的愿景宣言證明了這些公司的成立目的與設(shè)立和爭取實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的理念高度一致：
SRA International：“SRA渴望在自身業(yè)務(wù)的方方面面成為世界上最棒的公司。”
雅芳(Avon)：“我們的愿景是成為在全球最懂女性產(chǎn)品、服務(wù)，最能夠滿足女性自我實(shí)現(xiàn)需求的公司。”
Polo (Ralph Lauren)：“我們通過提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、開創(chuàng)新世界并邀請人們參與我們的夢想，從而重新定義了美國的時尚。”
麥當(dāng)勞：“成為世界上最棒的快餐服務(wù)體驗(yàn)。最棒的體驗(yàn)意味著提供出色的品質(zhì)、服務(wù)、情節(jié)和價值，因此我們會讓進(jìn)入每家餐廳的每位顧客綻現(xiàn)笑容。”
微軟：“我們的愿景是每個家庭都有一臺運(yùn)行微軟軟件的個人電腦。”
威斯汀酒店(Westin Hotels)：“經(jīng)過年復(fù)一年的努力，我們威斯汀和全體員工將被視為北美最棒的、最受歡迎的酒店和度假村管理集團(tuán)。”
耐克：“幫助耐克公司和消費(fèi)者在可持續(xù)經(jīng)濟(jì)中茁壯成長，在人員、利潤和地球環(huán)境之間形成平衡。”
谷歌：“組織世界上的知識，讓人們能夠廣泛訪問并加以利用。”
導(dǎo)師制的性質(zhì)也與這些愿景宣言的性質(zhì)相似——首先它會找出指導(dǎo)流程想要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，對員工進(jìn)行啟發(fā)，并專注于達(dá)成最理想的成果，同時會假設(shè)員工擁有實(shí)現(xiàn)愿景的潛力。
追求高出當(dāng)前水平一大截的目標(biāo)確實(shí)存在風(fēng)險。未能實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)——即使這個目標(biāo)被認(rèn)為是“挑戰(zhàn)”性目標(biāo)也一樣——可能會給這位“學(xué)徒”的自尊帶來負(fù)面影響或者打擊其積極性。當(dāng)然也可能存在其他潛在風(fēng)險。丹尼爾•馬科維茨(Daniel Markovitz)在《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)博客上發(fā)表的一篇題為The Folly of Stretch Goals的文章中，記錄了要求人們?nèi)プ非蟪銎淠芰Φ哪繕?biāo)時的“副作用”。“挑戰(zhàn)性目標(biāo)可能會無法實(shí)現(xiàn)，從而沉重打擊人們的積極性，”他寫道。馬科維茨說，挑戰(zhàn)性目標(biāo)會耗盡員工的內(nèi)在積極性。問題太大，員工便會失去動力，而金錢這樣的外在激勵因素會取代學(xué)習(xí)和發(fā)展的內(nèi)在激勵因素。
然而，挑戰(zhàn)性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠一系列的小小的勝利累積而成的!這就是導(dǎo)師幫助學(xué)徒的方式——給他建議一個宏大抱負(fù)，同時提供實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑。
對于導(dǎo)師來說，在確定和實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程中，你的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在如何讓學(xué)徒在履行其職務(wù)時，在其個人理想和職業(yè)理想上取得輝煌成績，并從這種輝煌成績中得到除金錢以外的回報。此外，設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)的目的是激發(fā)人們?nèi)〉梅峭岔懙某晒�。�?dǎo)師需要超越此時此地的局限，考慮到學(xué)徒幾乎不可限量的未來，從而取得只有憑借這樣的指導(dǎo)關(guān)系才能實(shí)現(xiàn)的成就。這才是導(dǎo)師存在的根本價值。
拉開愿望與現(xiàn)狀之間的距離
挑戰(zhàn)性目標(biāo)是高度個人化的。對甲來說輕而易舉就能取得的進(jìn)步對乙來說可能就很難。這類目標(biāo)的難度取決于學(xué)徒各自的經(jīng)驗(yàn)水平、本身具備的技能、學(xué)術(shù)背景、領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)和動機(jī)水平。
我們來看一個例子。某人于三年間在一個28人的項目中擔(dān)任政府承包商的分析師。他找到了一位導(dǎo)師，希望在職業(yè)發(fā)展的道路上更進(jìn)一步，即成為一名團(tuán)隊領(lǐng)隊——在參與了許多團(tuán)隊的許多項目后，這似乎是為了提升寶貴的項目技能而邁出的合乎邏輯的一步。導(dǎo)師對學(xué)徒循序漸進(jìn)式的職業(yè)成長路線提出了更高的挑戰(zhàn)。“與其成為團(tuán)隊領(lǐng)隊，”她問，“我們?yōu)槭裁床患芯硌芯肯拢趺醋霾拍茏屇愠蔀檎麄�團(tuán)隊的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)合同內(nèi)所有任務(wù)的執(zhí)行?”
這名學(xué)徒笑了。“我過去經(jīng)常會去想自己是否能做項目經(jīng)理�，F(xiàn)在我該怎么進(jìn)行準(zhǔn)備?”這樣下來，探討真實(shí)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的前提就已經(jīng)具備了。即使該學(xué)徒指出，他從未考慮過擔(dān)任項目領(lǐng)導(dǎo)者的可能性，檢視達(dá)成這一目標(biāo)該具備哪些素質(zhì)也能令該學(xué)徒在職業(yè)展望道路上受益良多。但是更重要的是，該導(dǎo)師已經(jīng)將學(xué)徒的期望標(biāo)準(zhǔn)提高了，并促成了雙方探討如何挖掘?qū)W徒的潛力以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。這是指導(dǎo)員工時非常關(guān)鍵的一個方面：猛地向更高層次的期望跨上一大步。確定和支持挑戰(zhàn)性目標(biāo)與讓指導(dǎo)工作盡可能體現(xiàn)出更高價值是密不可分的。
在我們舉的例子中，那位分析師之所以會將項目領(lǐng)導(dǎo)者視為不可企及的目標(biāo)，其理由也許聽起來挺有道理，但雙方就此進(jìn)行的討論會引發(fā)該分析師去思考他為什么會在認(rèn)知上給自己進(jìn)行這樣的限定。挑戰(zhàn)性目標(biāo)的一個決定性的特點(diǎn)是，盡管一想到它會令人振奮不已，但這個目標(biāo)看上去似乎很難或幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。要想指定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，導(dǎo)師應(yīng)當(dāng)有意在學(xué)徒的期望和抱負(fù)與他/她當(dāng)前擁有的知識、技能和資源之間拉開距離。要想實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)，學(xué)徒需要學(xué)會以現(xiàn)有狀態(tài)為起點(diǎn)超水平發(fā)揮。
執(zhí)行扎實(shí)的實(shí)施計劃
如果評估某個目標(biāo)對學(xué)徒提出的要求是不是高于其能力水平，可以先了解在學(xué)徒的眼中，怎樣算是實(shí)現(xiàn)了職業(yè)期望。導(dǎo)師必須以樂
“在不考慮阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的絆腳石或原因的前提下，讓我們給你全面掌控實(shí)現(xiàn)自己未來職業(yè)目標(biāo)的機(jī)會。如果你擁有了全面的控制權(quán)，那么你會做什么來實(shí)現(xiàn)自己未來五年和十年的職業(yè)目標(biāo)?”
在傾聽和評估學(xué)徒的答復(fù)，并且考慮學(xué)徒提出的會阻礙該目標(biāo)的絆腳石時，導(dǎo)師應(yīng)當(dāng)在談話中融入挑戰(zhàn)性目標(biāo)的理念。這一理念會促使他去思考如何探索不一樣的未來，以及實(shí)現(xiàn)這個未來的新途徑。對于導(dǎo)師來說，重要的是設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)來迫使學(xué)徒舍棄過去所用的流程，從全新的角度審視其未來，也就是打破學(xué)徒此前假定的潛力局限。
如果挑戰(zhàn)性目標(biāo)促使學(xué)徒對其整體潛力進(jìn)行了有目的的廣泛探索，并在現(xiàn)有狀態(tài)上拔高了很大一截，那么導(dǎo)師在簡單地找出這些目標(biāo)之后還能如何提供協(xié)助?一方面導(dǎo)師要支持學(xué)徒發(fā)揮前瞻性的技能來帶動制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的流程，另一方面，他們還要設(shè)法維持在探索流程中形成的勢頭。因此，擬定一份扎實(shí)的實(shí)施計劃很重要。規(guī)劃流程要求跳出目標(biāo)本身，找出逐步實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的合理的階段性標(biāo)志，從而制定出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可靠途徑。但在遵循該途徑實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程中，針對學(xué)徒進(jìn)行的各種活動，導(dǎo)師需要不斷提供額外的情感支持。也就是說，他們需要加強(qiáng)對學(xué)徒的啟發(fā)，而那正是一開始幫助學(xué)徒打造挑戰(zhàn)性目標(biāo)的前提。