導(dǎo)語：文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤�，但是企業(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了”，嘉利企業(yè)是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人!”吳總真的沒有辦法了嗎?
這個案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡�處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么?其實，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵人的問題。
文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作?有沒有走進員工的生活當(dāng)中?
企業(yè)文化的營造至少應(yīng)該包含這樣幾個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習(xí)慣。所以就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。因此，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時檢討自己的日常行為規(guī)范，并極力塑造一個誠信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個人情緒，更不能參雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進企業(yè)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會讓你感覺這陰森森的，只想逃離。這樣的企業(yè)哪個愿意留下來?第三，人力資源能否設(shè)計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關(guān)鍵看你能否開以及會不會開發(fā)的問題：
(一)你能不能設(shè)定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。
(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻的員工進行獎勵。
(三)能否有系統(tǒng)的對員工進行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良性為的發(fā)生。
(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。
(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強與他們的溝通�，F(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信群發(fā)等等。
有鑒于此，比照本文的案例，我想?yún)抢习鍛?yīng)該第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人。這顯然是存在著問題的，而問題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就處在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業(yè)文化氛圍。文化癥結(jié)能否解除將對嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用。我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。
“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人”，這似乎成了車間管理論亂的最好的注腳。以卓躍咨詢的建議，對吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活，也許他在技術(shù)上是一個出色的員工，但卻不是好管理者。其實，車間管理是一個非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理更是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。