團(tuán)隊(duì)協(xié)作和合作始終與提高創(chuàng)新力和增加分外的付出聯(lián)系在一起，這改變了一些企業(yè)現(xiàn)在對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式的想法。以下是小編為大家整理的員工多開心，企業(yè)好賺錢，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
那些素以員工歸屬感強(qiáng)烈和工作環(huán)境和諧著稱的公司，為其首席執(zhí)行官的形象和名聲加分。出人意料的是，這些公司正日益發(fā)現(xiàn)，使其成為絕佳雇主的那些東西，也能為其帶來(lái)商業(yè)上的成功。
事實(shí)上，數(shù)十年前人們就已經(jīng)知道了員工態(tài)度和企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)。從上世紀(jì)30年代開始的一系列具有影響力的實(shí)驗(yàn)——名為“霍桑研究”(Hawthorne studies)——表明了改善工作環(huán)境對(duì)工廠總產(chǎn)量的影響。一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)是，工作日工作時(shí)長(zhǎng)減少半個(gè)小時(shí)，可以提高生產(chǎn)效率。
后來(lái)，由社會(huì)學(xué)家轉(zhuǎn)行擔(dān)任高管的詹姆斯•沃西(James Worthy)在上世紀(jì)50年代寫道，提高員工自主性可以提升士氣和生產(chǎn)效率。
盡管有人認(rèn)為，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功讓員工感覺(jué)愉悅，而不是反過(guò)來(lái)，但是學(xué)術(shù)研究反復(fù)證明，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。
對(duì)于該論題最為全面的研究之一，是蓋洛普(Gallup) 2012年對(duì)34個(gè)國(guó)家、49個(gè)行業(yè)的192家企業(yè)所做的研究，對(duì)象覆蓋50000個(gè)部門的140萬(wàn)名員工。研究發(fā)現(xiàn)，員工歸屬感得分排在前半部分的業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，幾乎是排在后半部分的業(yè)務(wù)部門的兩倍。
該研究的作者總結(jié)稱：“最好將財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)視為后續(xù)的結(jié)果……喜歡自己工作環(huán)境的員工很可能會(huì)把這種態(tài)度帶給他們的客戶，并做出分外的付出，這種付出是讓工作表現(xiàn)達(dá)到……高水準(zhǔn)所必須的。”
波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)企業(yè)研究所(Institute for Organization)的伊夫•莫里厄(Yves Morieux)認(rèn)為，如今這場(chǎng)論辯已有定論。“快樂(lè)的員工會(huì)創(chuàng)造出業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)……因?yàn)檫@樣的企業(yè)更有機(jī)會(huì)滿足其員工的抱負(fù)，保障他們工作的穩(wěn)定，提供晉升機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展前景以及令人滿意的薪資待遇，”他稱，“這是顯而易見的……如果一家公司效益很好，但是沒(méi)能保持員工對(duì)工作的滿意度，那么要不了幾年該公司的業(yè)績(jī)就會(huì)下滑。”
但是，很多雇主還沒(méi)能理解這一點(diǎn)。員工歸屬感以及工作滿意度正在下滑。世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)(Conference Board)、蓋洛普以及Quantum Workplace分別通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，過(guò)去十多年來(lái)，員工歸屬感一直在不斷下滑。莫里厄把這種現(xiàn)象歸咎于“越來(lái)越多的繁瑣流程、體制、記分卡、標(biāo)準(zhǔn)和會(huì)議——我稱之為‘沒(méi)事找事’。員工40%至60%的工作時(shí)間都浪費(fèi)在越來(lái)越不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)上。”
相比之下，做得最好的雇主“構(gòu)建員工歸屬感的方式已遠(yuǎn)不止是每年辦一場(chǎng)年會(huì)，”蓋洛普研究職場(chǎng)管理和福利問(wèn)題的首席科學(xué)家吉姆•哈特(Jim Harter)稱，“他們把員工歸屬感的構(gòu)建融入到人們對(duì)日常工作的看法中、融入到員工教育和培訓(xùn)中、融入到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員天賦和優(yōu)勢(shì)的關(guān)注以及相應(yīng)的調(diào)整中。他們讓員工感覺(jué)自己是企業(yè)的未來(lái)，幫助員工去做自己最擅長(zhǎng)的事情。”
團(tuán)隊(duì)協(xié)作和合作始終與提高創(chuàng)新力和增加分外的付出聯(lián)系在一起，這改變了一些企業(yè)現(xiàn)在對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式的想法。“你必須非常謹(jǐn)慎地制定獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金安排，”莫里厄稱，“因?yàn)槿绻?jiǎng)金比例突出，那么你的目標(biāo)就成了拿到獎(jiǎng)金。然后你會(huì)盡一切努力去拿獎(jiǎng)金，包括隱瞞問(wèn)題、夸大業(yè)績(jī)、還會(huì)考慮作假。如果你希望員工加強(qiáng)合作，那設(shè)定力度太大的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制會(huì)適得其反。”
網(wǎng)絡(luò)視頻公司Netflix只發(fā)固定薪水，不設(shè)獎(jiǎng)金。它允許員工自主選擇工作時(shí)長(zhǎng)。
勾勒出Netflix職場(chǎng)文化的124張看似平淡的幻燈片意外在網(wǎng)絡(luò)上走紅，如今的瀏覽量已經(jīng)接近1400萬(wàn)次。
莫里厄認(rèn)為，Netflix模式已經(jīng)成為了“一種典型”。他補(bǔ)充稱：“Netflix所代表的價(jià)值觀包括，創(chuàng)造一種基于‘氛圍、而非控制’的管理方法，建立合適的環(huán)境，去激勵(lì)員工，提供正確的導(dǎo)向以及透明的工作流程——與自上而下的決策機(jī)制、審批流程和委員會(huì)制度正好相反。”
丹麥玩具制造商樂(lè)高(Lego)也認(rèn)為員工賦權(quán)是造就其成功的核心原因。樂(lè)高集團(tuán)首席執(zhí)行官約爾根•維格•克努斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)說(shuō)，“應(yīng)該責(zé)怪的不是失敗，而是沒(méi)能提供幫助或?qū)で髱椭?rdquo;，這句話被廣泛引用。
莫里厄稱：“當(dāng)你應(yīng)用這條原則時(shí)，一切都會(huì)改變，因?yàn)橥蝗婚g，盡可能清楚地展示出自己真實(shí)的弱點(diǎn)和實(shí)際的預(yù)測(cè)變得對(duì)他們有利了……用(樂(lè)高的)話來(lái)說(shuō)就是，‘不要小看自己，但也不要老想著自己’。這正是為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。”
樂(lè)高與谷歌(Google)、美國(guó)制造公司W(wǎng)L Gore等類似企業(yè)一樣，擁有扁平化的組織結(jié)構(gòu)。有效剝離了管理層級(jí)，只留下員工、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)骨干和高層。WL Gore的1萬(wàn)多名員工被劃分成不同的自主管理團(tuán)隊(duì)，每隊(duì)8-12人，自己制定工作計(jì)劃和薪酬方案。員工還自己選出公司的首席執(zhí)行官。
那么，這預(yù)示著管理者的未來(lái)會(huì)如何呢?咨詢公司韜睿惠悅(Towers Watson)企業(yè)調(diào)查和洞察主管伊夫•杜阿爾德博爾德(Yves Duhaldeborde)認(rèn)為，在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，管理者——至少是剩余的那些管理者——實(shí)際上會(huì)變得更重要。
“人們需要的管理者不是那些給予他們批準(zhǔn)的人，而是那些可以提供指導(dǎo)和有效反饋的人，”他稱，“良好的人事管理是讓員工工作愉悅的關(guān)鍵。”
蓋洛普的哈特補(bǔ)充稱，最好的管理者會(huì)在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造出“信任和自主管理的感覺(jué)”。“處理好這一點(diǎn)可以提高企業(yè)業(yè)績(jī)