項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)員工的方法對于團隊項目成果的產(chǎn)量和質(zhì)量將產(chǎn)生巨大的影響。有效地領(lǐng)導(dǎo)你的團隊需要兩種互相關(guān)聯(lián)的風(fēng)格。一方面，你必須處理好個性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控制成為一個統(tǒng)一的整體。以下是小編為大家整理的項目中的人力資源管理，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　1、協(xié)作精神的培養(yǎng)

　　作為一名項目經(jīng)理，其主要的一個責(zé)任就是管理項目組。為此你要提供一個可以激勵成員出色完成任務(wù)的良好氛圍。也就是說要才掃除挫傷項目成員積極性的阻力因素。這些阻力可以分作物質(zhì)的與非物質(zhì)的。解決第一類問題需要去除影響生產(chǎn)的切實因素，包括辦公空間，電腦設(shè)備等;第二類問題難解決也難于發(fā)現(xiàn)，然而恰恰破壞力更強，如：技術(shù)不高，各級管理層干涉項目，士氣不高等等非物質(zhì)因素。為了消除物質(zhì)與非物質(zhì)障礙，你必須完成以下任務(wù)：

　　1.1構(gòu)建鞏固的組織架構(gòu)

　　矩陣式的組織架構(gòu)極為普遍，應(yīng)用矩陣式組織形式，項目成員可以從不同職能部門來支持項目經(jīng)理，并不是全部精力投入項目的，手頭還有職能處室的工作;

　　Q 缺點：但矩陣式結(jié)構(gòu)的結(jié)果可能比較麻煩。人們經(jīng)常會疑惑，究竟該為哪個項目經(jīng)理工作?是否該聽從職能部門經(jīng)理的指令，隨著疑惑多，團隊的統(tǒng)一性隨之崩潰;

　　Q 優(yōu)點：矩陣式結(jié)構(gòu)也有許多優(yōu)點，例如增強了企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性，項目結(jié)束后無須解雇員工;同時還允許不同項目之間共享有限的人才和極其專業(yè)的技術(shù)。

　　為了彌補矩陣式結(jié)構(gòu)的不足，一些企業(yè)采用特譴團隊方式。就是項目組努力主攻一個項目直到項目結(jié)束。項目結(jié)束后，原來的項目成員向其職能經(jīng)理報道，參與其他項目或被派遣到另外一個特譴團隊當(dāng)中。

　　Q 優(yōu)點：它保證了命令的唯一性，因為自始至終，項目的所有參與者都要向特譴團隊的協(xié)調(diào)人或者項目經(jīng)理匯報。工作人員也就自然會集中精力字一個項目上而不是同時參與多個項目。

　　Q 缺點：一旦項目結(jié)束，隊員們就是自由人了，職能經(jīng)理必須馬上為其找到新的工作，不然人力資源閑置、浪費，會提高企業(yè)成本。

　　無論你的項目所處的環(huán)境是矩陣式結(jié)構(gòu)還是特譴團隊模式，你必須在形成組織結(jié)構(gòu)前，在腦海里形成幾個概念：

　　Q 作為一名項目經(jīng)理，你只能控制有限人員。對你直接負(fù)責(zé)的人不能超過10人，若超過10人，就應(yīng)該在配備一個項目的副手，否則項目容易失控。但如果直接對你負(fù)責(zé)的人少于7人，那么千萬不要配什么項目副經(jīng)理，否則會導(dǎo)致矛盾于管理遲鈍。

　　Q 命令的唯一性式管理的基本準(zhǔn)則。理論上講，一個人只應(yīng)該有一個上司。也就是說，在項目進(jìn)行當(dāng)中成員應(yīng)該只為你服務(wù)而不效力于其他任何項目。

　　Q 組織結(jié)構(gòu)圖是一件很重要的工具。在項目開始之前，你必須確定出來。頻繁的更改組織結(jié)構(gòu)圖在員工中會滋生不良的影響，表現(xiàn)出項目經(jīng)理的無目的性。所以，應(yīng)該慎重更改組織結(jié)構(gòu)圖。

　　1.2選擇項目負(fù)責(zé)人

　　選擇項目經(jīng)理要具備什么素質(zhì)呢?

　　Q 一個好的候選人應(yīng)該是具有工作熱情，事事先行一步的人。其熱忱可以深深感染其他的員工。與熱忱相輔相成的是積極的態(tài)度，一種“能做”的工作情緒

　　Q 合適的人選還必須具備良好的溝通技巧。盡管口頭和筆頭功夫很重要，但一個合格的負(fù)責(zé)人還要善于傾聽，從而客觀地評價項目的進(jìn)展情況。與這一特質(zhì)相關(guān)的便是良好的人際交往能力。

　　Q 合適的項目經(jīng)理要得到各方的尊重，你自己，你的高級管理者、你的客戶，這一點很重要。

　　Q 在這一崗位上的人選還要在聽從指示的同時自主地發(fā)揮作用，要在最小的授命情況下獨立地工作。

　　Q 候選人應(yīng)具備良好的技術(shù)知識，但沒有必要是項目組中最好的技術(shù)專家。

　　1.3掃除溝通障礙

　　l 溝通不力是導(dǎo)致項目進(jìn)展不盡人意的主要原因，種種阻礙存在于溝通當(dāng)中。

　　l 一個普遍的溝通障礙是授權(quán)不夠清晰，人們不知道在什么情況下誰該向誰匯報。

　　l 另外一個障礙就是角色定義不清晰。大家不清楚誰究竟該負(fù)什么責(zé)任。要么出現(xiàn)重復(fù)勞動，要么站在一邊閑著不知下一步該做什么。明確員工分工表和責(zé)任矩陣圖是解決問題的好方法

　　l 另一個在溝通中普遍存在的問題是目標(biāo)不清楚。通常項目經(jīng)理不能明確地將項目目標(biāo)傳達(dá)給每一個人。

　　l 缺少或者擁有不充分的文擋是溝通的另一個障礙。

　　l 缺少會議或者糟糕的會議都會造成溝通的障礙

　　l 缺乏足夠的工具和設(shè)施同樣會導(dǎo)致溝通的障礙，例如在數(shù)據(jù)處理組，大家經(jīng)常使用不兼容的設(shè)備。

　　l 未解決的惡性矛盾是產(chǎn)生溝通障礙的最后一個重要因素。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)個性化團隊成員

　　項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)員工的方法對于團隊項目成果的產(chǎn)量和質(zhì)量將產(chǎn)生巨大的影響。有效地領(lǐng)導(dǎo)你的團隊需要兩種互相關(guān)聯(lián)的風(fēng)格。一方面，你必須處理好個性化團隊成員，另一方面，你必須把團隊控制成為一個統(tǒng)一的整體。在領(lǐng)導(dǎo)個性化團隊時，一個成功的經(jīng)理人應(yīng)該會在如下范圍考慮：

　　2.1選擇合適的人員

　　項目經(jīng)理挑選人員的初衷就是要他能夠完成崗位要求的任務(wù)。他需要從三個方面來考慮：教育、經(jīng)歷、性格。

　　2.2知道使用何種激勵手段

　　Q 積極激勵通常叫做“胡蘿卜”。你可以用它們來激勵員工去提高他們的產(chǎn)量或者作為他們突出表現(xiàn)的獎勵;發(fā)獎金是積極激勵;提供更多挑戰(zhàn)性工作任務(wù)是一種積極激勵;另外一些積極激勵是允許個體去參加決策過程;贊譽提供了另一種激勵。

　　Q 消極激勵通常叫做“大棒”。如果你無法直接控制某些成員的話，你依然能夠找出其拙劣表現(xiàn)，給予減少薪酬或不指派從事挑戰(zhàn)性工作或拒絕其某些權(quán)利等懲罰

　　2.3對付問題人員

　　少數(shù)問題人員能夠讓你完成項目經(jīng)理的職責(zé)變得非常困難。有些人在任何環(huán)境都拒絕合作，有些人特別喜歡爭辯，有些人工作消極且極具感染力，對付問題人員要注意以下幾點：

　　Q 識別問題的來源，試著去探知為什么他們會有那樣的行為。如果不是你的愿意，你沒必要去改變你的姿態(tài)。

　　Q 私下找人員溝通并且使用有效的聽的技術(shù)。一次私下的單獨交談通常能揭示問題的來源。通過用聽來取代說，你就有機會去掃除自己與那個人員之間的障礙。

　　Q 誠實并且正直。讓人員知道你對他的表現(xiàn)的感覺。告之那個人員他在項目中的表現(xiàn)產(chǎn)生的影響。

　　Q 不要猶豫使用積極或消極的激勵，學(xué)習(xí)然后去有節(jié)制地使用，否則到后來它們就變得沒有效果了。

　　Q 盡量少用消極激勵。

　　Q 應(yīng)用輿論的壓力

　　2.4鼓勵個性化團隊成員的創(chuàng)造

　　大多數(shù)人不喜歡反復(fù)從事相同的任務(wù)。它們希望變化，他們希望創(chuàng)造。那種只有某些人有創(chuàng)造性的想法是個謬論。任何人都具有創(chuàng)造性。怎樣去鼓勵團隊成員的創(chuàng)造呢?委派一項有足夠自主權(quán)的工作，給成員指派有挑戰(zhàn)性的任務(wù)是一個有效的方法。

　　2.5有效授權(quán)

　　項目經(jīng)理不能親自做每一件事情，否則他們將每周7天超過8小時坐在辦公桌前。要學(xué)會有效授權(quán)。

　　Q 授權(quán)時，要考慮將做這項工作的人員的個性。

　　Q 試著委派任務(wù)給有能力、有經(jīng)驗、有教養(yǎng)的人，避免給沒有把握與準(zhǔn)備的人去做。

　　Q 委派不是免除責(zé)任，你必須跟蹤你的指派。

　　Q 指派前要確認(rèn)你搞清楚了任務(wù)的需要、目標(biāo)、客觀和期待，不要在沒有或缺乏反饋信息的情況下指派。

　　2.6從培訓(xùn)中受益

　　Q 成功的項目經(jīng)理應(yīng)該把培訓(xùn)看作試雇員發(fā)展和提高勞動生產(chǎn)率的要素

　　Q 你應(yīng)該指派人員參加能直接影響他們工作的培訓(xùn)。

　　Q 培訓(xùn)最好脫產(chǎn)培訓(xùn)，工作崗位是最差的培訓(xùn)地點，因為在崗培訓(xùn)容易被打擾。

　　Q 作為回報送那些表現(xiàn)良好的人員去參加培訓(xùn)是必要的、有用的。

　　Q 項目組成員從培訓(xùn)中返回，要允許他們花一點時間去應(yīng)用他們呢的培訓(xùn)成果，要給機會。

　　Q 不要猶豫去探索不同的訓(xùn)練方式，培訓(xùn)課程只是其中的一個媒介。

　　2.7建立一個有效的團隊

　　項目經(jīng)理經(jīng)常象管理計劃表和計算機那樣去管理下屬是不行的，因為項目組成員是活生生的人。

　　3、激發(fā)整個團隊

　　你不光要領(lǐng)導(dǎo)個人，你還必須領(lǐng)導(dǎo)整個團隊、激發(fā)整個團隊。

　　3.1識別項目組分歧的根源

　　Q 一種普遍的分歧來源是項目沒有直接領(lǐng)導(dǎo)。如果超過10人在你的團隊中工作，而你卻不授權(quán)一個副手負(fù)責(zé)人，內(nèi)訌就可能在你的團隊中滋長了。

　　Q 資源的錯誤分配或分配不均，是另一個項目分歧的來源。那些不需要裝備的人員得到了設(shè)備，而那些需要裝備的成員卻得不到。這樣可以引起挫折、嫉妒和氣憤，甚至能把項目分裂。

　　Q 猜疑也會背叛團隊的統(tǒng)一

　　Q 另一種分歧的來源是當(dāng)一個人為多于一人工作時缺乏統(tǒng)一命令

　　Q 不適當(dāng)?shù)目刂品秶鷷��?dǎo)致持續(xù)不斷的不團結(jié)。如果你的團隊太大了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10人，而又沒有另外指派副手負(fù)責(zé)人，控制團隊將變得很困難。

　　Q 高級管理層偏愛獨特的團隊成員也將導(dǎo)致持續(xù)的不團結(jié)

　　Q 缺乏清晰的前進(jìn)方向?qū)��?dǎo)致不團結(jié)

　　Q 缺乏確定的規(guī)則也導(dǎo)致不團結(jié)

　　3.2缺乏士氣的現(xiàn)象

　　一些表明士氣缺乏的征兆如下：

　　Q 在會議期間好辯

　　Q 低產(chǎn)量

　　Q 缺乏工藝質(zhì)量

　　Q 徹底拒絕表現(xiàn)

　　Q 反抗

　　Q 過度曠工

　　Q 人員調(diào)整頻繁

　　Q 力量(派別)斗爭

　　Q 傳播負(fù)面的謠言

　　Q 破壞他人工作

　　3.3團隊精神的特征

　　Q 高士氣的特征如下：

　　Q 很少甚至沒有分歧

　　Q 成員中擁有共同的信任

　　Q 很好地描述和理解目的和目標(biāo)

　　Q 士氣高漲的團隊

　　Q 很好地描述規(guī)則和責(zé)任

　　Q 良好的命令鏈狀的上下聯(lián)系

　　Q 各人任務(wù)分配的備份

　　Q 指定負(fù)責(zé)人

　　Q 公平地分配資源

　　3.4團隊精神

　　Q 項目經(jīng)理要認(rèn)清團隊的目的和目標(biāo)

　　Q 聯(lián)系團隊成員和項目目標(biāo)的優(yōu)秀方式是給他們一個使命的陳述

　　Q 讓項目組的每一個人都知道他們對于項目的重要性。

　　Q 向團隊成員表明工作網(wǎng)絡(luò)圖，并張貼上墻。

　　Q 控制例會，通常每周開一次，一般在一周工作的前部分進(jìn)行。作為項目經(jīng)理，在例會上要允許成員通過分享經(jīng)驗共同參與。

　　Q 試著給人員提供成長的機會，但一定避免有“偏愛”團隊成員的傾向

　　Q 要避免事必躬親。授權(quán)一些任務(wù)而不是授權(quán)少數(shù)個別任務(wù)。一般可以采用項目組例會，輪流扮演項目經(jīng)理的方式。

　　Q 做一個好的聽眾而不是說客。

　　Q 建立一個好的溝通形式與途徑

　　Q 發(fā)展與推廣文擋矩陣，左邊一列是項目的主要參與者，最上面一行列出各種文件。