在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，企業(yè)的邊界正在被打破，企業(yè)也正在更多地使用那些交易成本更低的兼職、項(xiàng)目制等形式的“臨時(shí)工”。最典型的，像傳媒業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)等知識(shí)勞動(dòng)者密集的組織。以下是yjbys小編和大家分享的顛覆員工管理的碎片化用工時(shí)代，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　對(duì)于企業(yè)而言，曾經(jīng)強(qiáng)勢(shì)的勞動(dòng)關(guān)系，正在被90后強(qiáng)大的自我意識(shí)覺(jué)醒而打破。無(wú)論是“我不是來(lái)訂盒飯的”強(qiáng)勢(shì)實(shí)習(xí)生，還是“世界那么大，我想去看看”說(shuō)走就走的情懷老師，都在給管理者以警視：必須重視年輕人對(duì)工作需求的變化。

　　對(duì)于90后來(lái)說(shuō)，不再為生存溫飽奔波，只為“自我”而存在。他們不太會(huì)“看在金錢(qián)的份兒上”，而委曲求全干一份不喜歡的工作，他們要的是工作體驗(yàn)和感覺(jué)。感覺(jué)對(duì)了，一切都好說(shuō)，甚至不在乎薪酬待遇。“90后對(duì)于管理者最大的挑戰(zhàn)，莫過(guò)于領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。”北大縱橫資深合伙人、Kronos勞動(dòng)力研究院委員會(huì)成員朱寧說(shuō)。

　　同時(shí)，在勞動(dòng)力成本日益提升、勞動(dòng)力資源并不冗余的當(dāng)下，在這個(gè)“人貴、人少”的時(shí)代，企業(yè)必須在勞動(dòng)力管理方面，創(chuàng)新勞動(dòng)關(guān)系、管理方式，這是所有企業(yè)都必須正視的一個(gè)課題。

　　“碎片化用工”時(shí)代到來(lái)

　　你是否注意到，碎片化學(xué)習(xí)、碎片化時(shí)間管理、碎片化渠道等正在被不斷挖掘，甚至已經(jīng)產(chǎn)生了大量的價(jià)值和生產(chǎn)力。但企業(yè)對(duì)于“碎片化用工”，卻還關(guān)注得不夠。

　　伴隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從低成本的制造業(yè)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，且人口紅利已成過(guò)去時(shí)。如今，人才很貴、人才短缺已成為服務(wù)業(yè)的普遍共識(shí)。“事實(shí)上，很多勞動(dòng)者的價(jià)值還處于待開(kāi)發(fā)狀態(tài)。”朱寧說(shuō)。

　　他用一個(gè)公式表達(dá)了“碎片化用工”的邏輯。

　　勞動(dòng)力供給=勞動(dòng)者人數(shù)×勞動(dòng)時(shí)間=(全職雇傭的勞動(dòng)者+非全職雇傭的勞動(dòng)者)×(8小時(shí)工作時(shí)間+加班+碎片時(shí)間)

　　很明顯，前者是傳統(tǒng)的管理模式，而后者是碎片化用工的邏輯。我們沒(méi)有再說(shuō)“員工管理”，而是說(shuō)“勞動(dòng)力(者)管理”，原因就在于此：勞動(dòng)者并不一定是我的員工，卻是可以為我所用的人。特別是在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，企業(yè)的邊界正在被打破，企業(yè)也正在更多地使用那些交易成本更低的兼職、項(xiàng)目制等形式的“臨時(shí)工”。最典型的，像傳媒業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)等知識(shí)勞動(dòng)者密集的組織，通過(guò)雇傭外部人才、專(zhuān)家，或者建立臨時(shí)的項(xiàng)目組，可用更低的成本創(chuàng)造更高的績(jī)效價(jià)值。甚至，附近社區(qū)的上班族，都可能成為企業(yè)的雇員。比如，一個(gè)人一周有兩晚的空閑時(shí)間，完全可以做一份咖啡店的兼職。同時(shí)，這也滿足了90后體驗(yàn)式的心理需求。為什么不能這樣用工呢?“很多組織追求去中心化，打造靈活的小團(tuán)隊(duì)，企業(yè)管理者應(yīng)該更重視碎片化用工和碎片化管理的價(jià)值。”朱寧說(shuō)。

　　信任成為第一領(lǐng)導(dǎo)力

　　許多管理者感慨，年輕人越來(lái)越不好管。他們不會(huì)因?yàn)檎l(shuí)是管理者，就無(wú)條件信任他。所以，管理者難免感覺(jué)，自己手中的權(quán)杖正在漸漸失去力量。“對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的首要挑戰(zhàn)就是信任。”朱寧說(shuō)。

　　有的老板說(shuō)，為什么要管理?就是因?yàn)椴恍湃温?因此，需要輔以考勤、考核、監(jiān)控等管理手段。因此，處于強(qiáng)勢(shì)地位的組織與勞動(dòng)者在勞動(dòng)關(guān)系中，建立“互信”就更難。而這樣沒(méi)有互信的雇傭關(guān)系，隨時(shí)可能分崩離析。

　　為此，許多企業(yè)開(kāi)始嘗試將勞動(dòng)者與企業(yè)的命運(yùn)捆綁在一起的做法。無(wú)論是“讓員工做自己的 CEO”，還是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、建立合伙人制度，或者采用員工持股計(jì)劃等，都是希望更加牢固地將人和組織“黏合”在一起。“事實(shí)上，人和人之間的規(guī)�；瘏f(xié)作，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下，主要是靠?jī)煞N形式黏合：一是資本，二是雇傭。”朱寧說(shuō)。從主流趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部資本+雇傭的模式會(huì)越來(lái)越多地被采用。而這些管理機(jī)制和實(shí)踐，也更有利于信任機(jī)制的建立。

　　“管理游戲化”是未來(lái)趨勢(shì)

　　為什么很多人喜歡玩游戲?

　　因?yàn)檫@是一種充滿體驗(yàn)感，并能獲得及時(shí)反饋的快樂(lè)之旅。“游戲本質(zhì)上就是激勵(lì)。游戲過(guò)程充滿樂(lè)趣、反饋和分享，可以讓人獲得放松的樂(lè)趣、挑戰(zhàn)的樂(lè)趣、社交的樂(lè)趣和穿越的樂(lè)趣。”朱寧對(duì)此深有感觸。

　　當(dāng)70、80后已經(jīng)成為管理層，他們所熱衷的社會(huì)認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)，以“愛(ài)拼才會(huì)贏”為態(tài)度的工作理念，儼然已經(jīng)完全不符合90后的工作訴求。他們不會(huì)甘愿做苦行僧式的工作，如何讓工作更有樂(lè)趣，才是他們的一致追求。

　　對(duì)企業(yè)而言，“管理游戲化必將成為一個(gè)未來(lái)的趨勢(shì)。”朱寧說(shuō)。比如：設(shè)置游戲化的制度，像咖啡廳的服務(wù)員，如果一天可以和三位帥哥合影，那么可以獲得晚上班一小時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，如果服務(wù)員做到了和三個(gè)顧客合影，說(shuō)明顧客對(duì)他的服務(wù)應(yīng)該是滿意的，即使有些不滿意也會(huì)因?yàn)楹嫌斑@個(gè)動(dòng)作而有所改觀。類(lèi)似游戲化的工作流程、工作方式和管理制度，都會(huì)讓年輕人對(duì)工作產(chǎn)生期待。

　　為何有些人喜歡做一份與自己工作完全不同的兼職?因?yàn)?0后是活在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中的一代，他們有很強(qiáng)的參與感，似乎每個(gè)人身上都有無(wú)限可能被激發(fā)的能量。

　　勞動(dòng)力管理需要多元化

　　一直在談勞動(dòng)力管理，其核心訴求是什么?

　　朱寧說(shuō)：第一，是?