盡管各企業(yè)的環(huán)境與文化、價(jià)值觀和用人機(jī)制千差萬(wàn)別，但歸根結(jié)底，管理的結(jié)果取決于領(lǐng)導(dǎo)者，管理的實(shí)質(zhì)則在于溝通，而溝通的效果又受到對(duì)象質(zhì)素、溝通目標(biāo)、信息質(zhì)量與表達(dá)方式等因素的影響。下面是yjbys小編和大家分享的知識(shí)型員工管理制勝法寶，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)——特別是軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，智力資源不啻為企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的動(dòng)力引擎。某種意義上，此類企業(yè)能否成功，完全取決于其所發(fā)掘的智力資源的 “質(zhì)量”和應(yīng)用資源的機(jī)制。以微軟亞洲工程院為例，成立僅兩年多，工程院已招納了300多位員工(不包括后勤支持和服務(wù)人員)，他們中的每一個(gè)人都完全契合彼得-德魯克(Peter Drucker)對(duì)“知識(shí)型工作者”(Knowledge Worker)的定義。從員工學(xué)歷構(gòu)成情況看，80%左右的人擁有碩士學(xué)位，獲得博士學(xué)位和學(xué)士學(xué)位的人分別占15%和5%。毫不夸張地說(shuō)，這些人均可稱得上是中國(guó)軟件研發(fā)領(lǐng)域的精英人物，那么，如何才能有效地激發(fā)他們的工作激情、釋放他們的創(chuàng)新潛力，并將這些“激情”與“潛力”轉(zhuǎn)化為微軟亞洲工程院不斷成長(zhǎng)、不斷進(jìn)步的動(dòng)力呢?

　　在我看來(lái)，管理“知識(shí)型員工”須遵循五大“法則”——盡管各企業(yè)的環(huán)境與文化、價(jià)值觀和用人機(jī)制千差萬(wàn)別，但歸根結(jié)底，管理的結(jié)果取決于領(lǐng)導(dǎo)者，管理的實(shí)質(zhì)則在于溝通，而溝通的效果又受到對(duì)象質(zhì)素、溝通目標(biāo)、信息質(zhì)量與表達(dá)方式等因素的影響。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者明察秋毫、通達(dá)事理且知人善任，如此才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值的雙豐收。

　　知識(shí)型員工管理的第一條法則是：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半。

　　“招聘”絕不只是企業(yè)人力資源主管的“簡(jiǎn)單任務(wù)”，而應(yīng)是企業(yè)管理層共同關(guān)注、集體參與的一項(xiàng)核心工作。托馬斯-H-達(dá)文波特(Thomas H. Davenport)是埃森哲戰(zhàn)略變革研究院主任，在《微軟公司的知識(shí)管理》一文中，他提到，微軟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于“高質(zhì)量的員工”，而微軟對(duì)“高層次人才”的需求源自“它所處的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)”——其實(shí)任何一家處于飛速革新、劇烈動(dòng)蕩的產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)參與者，都與微軟面臨著同樣的課題，即如何從如此之多的應(yīng)聘者中發(fā)現(xiàn)真正的“高層次人才”——顯而易見(jiàn)的，雇用優(yōu)秀的知識(shí)型員工能夠切實(shí)降低企業(yè)的管理成本，降低企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理難度。

　　微軟亞洲工程院(也包括微軟的其它機(jī)構(gòu))在進(jìn)行招聘時(shí)，最重視的不是知識(shí)型員工的“知識(shí)”，而是他們的人品和“態(tài)度”——為人是否誠(chéng)實(shí)、是否善于與人合作、看待事物的心態(tài)是積極還是消極，等等。盡管了解一個(gè)人不是通過(guò)一兩次面試便可辦到的，但“見(jiàn)瓶水之冰，而知天下之寒、魚(yú)鱉之藏”，通過(guò)獨(dú)特而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖嚵鞒�、精心設(shè)計(jì)的面試環(huán)節(jié)，我們還是可以大體感知到某位應(yīng)聘者與微軟的價(jià)值觀是否相容。

　　除了人品、態(tài)度，我們還看重應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)是否扎實(shí)，我堅(jiān)信浮躁的人不可能有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)——當(dāng)然也就難以做出無(wú)懈可擊的產(chǎn)品。此外，創(chuàng)意方面的潛力也相當(dāng)重要。在中國(guó)的教育體制下成長(zhǎng)起來(lái)的學(xué)生往往不乏刻苦精神，而改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)力的不斷提升也讓新一代人才較以往有了更多的自信，但創(chuàng)造力的普遍匱乏仍然是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。軟件既是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)也是一種藝術(shù)。在想象力和創(chuàng)造力方面有所欠缺的人不容易在軟件行業(yè)取得成功。所以我們會(huì)在甄選過(guò)程中著重考核應(yīng)聘者的程序設(shè)計(jì)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的思路，這可以讓我們迅速捕捉到平時(shí)淹沒(méi)于應(yīng)聘者蕪雜思想中的創(chuàng)意火花。

　　知識(shí)型員工管理的第二條法則是：根據(jù)員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。

　　除了薪酬、福利以外，知識(shí)型員工最關(guān)心的當(dāng)然是個(gè)人成長(zhǎng)空間的開(kāi)拓和能力的升級(jí)。他們往往受過(guò)很好的教育，在成長(zhǎng)的過(guò)程中因才能出眾而備受家人、同學(xué)和師長(zhǎng)的矚目，正因如此，他們對(duì)自己的期望值也往往很高。然而在一個(gè)成員能力相對(duì)均衡的工作環(huán)境下，這些人很快便會(huì)發(fā)現(xiàn)，再難找到先前那種“鶴立雞群”的感覺(jué)，大家的學(xué)識(shí)、能力處在幾乎相同的水平線上——有的人甚至更高一些。于是，一些逆商較低的人就可能出現(xiàn)心理波動(dòng)。管理者必須營(yíng)造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到，他們可以從同事身上學(xué)到很多東西，與強(qiáng)者在一起只會(huì)讓自己更強(qiáng)，以此來(lái)幫助他們充滿激情地投入工作——而不是停在那里，對(duì)他們的際遇自怨自艾。與此同時(shí)，管理者還應(yīng)耐心地考察員工的專長(zhǎng)，進(jìn)而明確其興趣和追求的趨向，鼓勵(lì)他們追隨夢(mèng)想、釋放潛力——從事任何一份工作時(shí)，興趣都會(huì)是員工持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力，追求都會(huì)是照亮那條通往最終目標(biāo)之路的燈光。

　　微軟亞洲工程院每年會(huì)召開(kāi)兩次大型的內(nèi)部會(huì)議，分別是“年中職業(yè)討論”和“年底職業(yè)評(píng)審”。年中的會(huì)議主要是由員工談他們對(duì)職業(yè)生涯長(zhǎng)期發(fā)展的構(gòu)想以及學(xué)習(xí)所得與不足，同時(shí)員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過(guò)這種形式把握到員工的思想變化，及時(shí)了解他們的需求。

　　如果條件允許，管理者應(yīng)當(dāng)為員工提供無(wú)比廣闊的舞臺(tái)——知識(shí)型員工對(duì)其個(gè)人職業(yè)生涯的構(gòu)想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對(duì)此類需求，微軟亞洲工程院為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的 “一語(yǔ)定乾坤”，只要員工在某一個(gè)職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì)被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)人員想從事Program Manager(PM)的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì)安排他們做一些本屬PM職能范圍內(nèi)的事，并對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。若他們的業(yè)績(jī)能夠滿足工程院對(duì)PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫�。換言之，微軟亞洲工程院尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。

　　知識(shí)型員工管理的第三條法則是：為員工設(shè)立能力不斷提升的“梯級(jí)”。

　　一個(gè)員工能力存在著“階梯差異”的環(huán)境可以激勵(lì)人們正視自身存在的不足并主動(dòng)設(shè)法去改進(jìn)。微軟亞洲工程院剛建立時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難從眾多的求職者中遴選出富于軟件開(kāi)發(fā)流程管理經(jīng)驗(yàn)的人才——這并不是說(shuō)國(guó)內(nèi)的學(xué)生不優(yōu)秀，恰恰相反，很多求職者在軟件開(kāi)發(fā)方面所表現(xiàn)出的才華與熱情都讓我印象深刻。不過(guò)，由于中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)尚未孵化出有能力研發(fā)大型軟件項(xiàng)目的企業(yè)，以至于從業(yè)者大多對(duì)相關(guān)的流程和管理不夠熟悉——一言以蔽之，“來(lái)之能戰(zhàn)”、“戰(zhàn)之能勝”的人才是比較少的。有鑒于此，我們一邊從國(guó)內(nèi)高校招募有潛質(zhì)的人才，一邊從美國(guó)延請(qǐng)到了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的“高手”，請(qǐng)他們引領(lǐng)著那些無(wú)比刻苦但卻經(jīng)驗(yàn)不足的“新手”，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。新員工的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級(jí)的自然形成總能讓我們的員工找到能力上升的空間。

　　微軟亞洲工程院主動(dòng)借鑒了總部的人才培育經(jīng)驗(yàn)，建立了“卓越軟件培訓(xùn)部”，每周都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行90分鐘的技術(shù)與流程管理培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們?cè)赑rogram Manager、軟件設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)及測(cè)試等各領(lǐng)域建立起“學(xué)習(xí)組”(Study Group)，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、長(zhǎng)于項(xiàng)目管理的人才。此外，微軟亞洲工程院還有一個(gè)“未來(lái)之星”人才培養(yǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。工程院為部分員工量身定制了培訓(xùn)計(jì)劃，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長(zhǎng)。今后，該項(xiàng)目還將被推廣至微軟設(shè)立于中國(guó)的所有產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)。

　　知識(shí)型員工管理的第四條法則是：構(gòu)建出“獨(dú)一無(wú)二”的企業(yè)文化。

　　微軟亞洲工程院的文化不同于微軟總部，也不同于任何一家中國(guó)公司。

　　目前，在微軟亞洲工程院，由海外歸來(lái)的、既有經(jīng)驗(yàn)又有技術(shù)的人才約為50名——其中30多人來(lái)自微軟總部。此外，超過(guò)80%的員工都是在國(guó)內(nèi)高校接受教育的本土人才。建院之初，我們所面臨的一個(gè)重大課題是，如何讓思維習(xí)慣不同、文化背景迥異的知識(shí)型員工取長(zhǎng)補(bǔ)短、默契協(xié)作。我們構(gòu)建出了一種有中國(guó)特色的微軟開(kāi)發(fā)者文化——一方面是將工程院變成一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，以此來(lái)加深高素質(zhì)的本土人才對(duì)大型軟件開(kāi)發(fā)流程的理解，強(qiáng)化其協(xié)同意識(shí)、溝通意識(shí)，培養(yǎng)其直面難題、坦承不足的習(xí)慣;同時(shí)也幫助由海外來(lái)華的那些業(yè)內(nèi)精英更清晰、透徹地理解中國(guó)、理解工程院、理解身邊的同事。

　　從Mentor制度可以窺見(jiàn)工程院文化之一斑——“Mentor”一詞源自荷馬史詩(shī)。Mentor是奧德賽的良師益友，雅典娜通過(guò)裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護(hù)人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關(guān)的知識(shí)與技能，微軟亞洲工程院施行了Montor “制度”——每個(gè)新人加入時(shí)，公司都會(huì)給他安排一個(gè)資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。

　　另一方面，工程院強(qiáng)調(diào)軟件開(kāi)發(fā)流程的“美國(guó)化”——美國(guó)是當(dāng)今世界軟件業(yè)最發(fā)達(dá)的國(guó)度，以往，國(guó)內(nèi)學(xué)子想要洞悉這個(gè)“軟件王國(guó)”的奧秘，只能選擇遠(yuǎn)離故土、出國(guó)深造;而今，在微軟亞洲工程院，每位員工都能在同事的幫助下接受軟件開(kāi)發(fā)的實(shí)戰(zhàn)考驗(yàn)——無(wú)須飄洋過(guò)海，他們也可以獲取到業(yè)內(nèi)頂尖的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)。而在不久的將來(lái)，這些才華橫溢、經(jīng)驗(yàn)豐富的知識(shí)型工作者一定會(huì)成為中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。為中國(guó)培育實(shí)用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。

　　知識(shí)型員工管理的第五條法則是：當(dāng)某位員工選擇離開(kāi)公司、追尋更遠(yuǎn)大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。

　　像微軟這樣的公司，在某個(gè)階段失去某些人是再正常不過(guò)的事，而這種“失去”也不大可能給微軟造成長(zhǎng)期的、毀滅性的影響。另一方面，企業(yè)的成功通常都依托于產(chǎn)業(yè)的繁榮。微軟培育出的人才，即便未來(lái)離開(kāi)微軟，也仍會(huì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)揮光熱。或許某一天，這些人管理或效力的公司會(huì)與微軟競(jìng)爭(zhēng)，但這并不值得驚奇或是憤怒 ——畢竟，他們?cè)��?jīng)為微軟創(chuàng)造過(guò)價(jià)值。

　　如上所述，就“知識(shí)型員工”的管理而言，微軟亞洲工程院或許積累了一些可供業(yè)內(nèi)同行借鑒的經(jīng)驗(yàn)。一流的員工隊(duì)伍、高效的管理方式不斷推動(dòng)著工程院闊步向前：“成長(zhǎng)”既體現(xiàn)在員工數(shù)量的激增(從20余名到300名以上)，也表現(xiàn)在研發(fā)領(lǐng)域的拓展——最初，微軟亞洲工程院所確定的研發(fā)項(xiàng)目?jī)H為7個(gè);今天，微軟亞洲工程院的研發(fā)領(lǐng)域飛速拓展，正在進(jìn)行中的研發(fā)項(xiàng)目達(dá)25個(gè)——以及合作規(guī)模、合作質(zhì)量的提升。當(dāng)前，微軟亞洲工程院與國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)的合作與交流廣泛而深入，包括中軟、浪潮、神州數(shù)碼、創(chuàng)智在內(nèi)的國(guó)內(nèi)知名軟件公司均與微軟亞洲工程院建立了常規(guī)的、制度化的技術(shù)交流機(jī)制;與此同時(shí)，約有1500名國(guó)內(nèi)合作伙伴的員工間接受益于微軟亞洲工程院的項(xiàng)目。