中國(guó)企業(yè)和管理實(shí)踐界雖然不斷樹立“學(xué)習(xí)榜樣”，但是每次都是“學(xué)習(xí)榜樣”產(chǎn)生了誤導(dǎo)，使學(xué)習(xí)者被淘汰，使反向?qū)W習(xí)者成功。以下是yjbys小編分享的員工管理的6次“學(xué)習(xí)熱”，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注(yjbys.com/hr)。

　　第一次是“松下幸之助熱”：“做生意”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做企業(yè)”過程中，要團(tuán)隊(duì)還是要產(chǎn)品的爭(zhēng)論中，失敗多，勝利少

　　許多創(chuàng)業(yè)者不知道如何在企業(yè)內(nèi)待人接物，于是就找到了“松下幸之助”先生，當(dāng)時(shí)掀起的全國(guó)性學(xué)習(xí)熱潮無(wú)以言表。比任何“榜樣”更聰明的是實(shí)踐。在學(xué)習(xí)“榜樣”中人們很快發(fā)現(xiàn)了問題：松下幸之助所倡導(dǎo)的老板與員工一體、水龍頭理論等，給很多剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的初學(xué)者以很大啟發(fā)，他們發(fā)現(xiàn)“只要有人就有一切”，但許多“皮包公司”不生產(chǎn)產(chǎn)品，就空想“松下主義”，產(chǎn)生了無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品公司的“精神鴉片”效應(yīng)，連客戶、產(chǎn)品還沒搞明白的人，就規(guī)劃“50年、100年”戰(zhàn)略，成為笑柄。錯(cuò)誤的學(xué)習(xí)榜樣使得許多企業(yè)失去了“做生意”轉(zhuǎn)型為“做企業(yè)”的機(jī)遇。

　　當(dāng)時(shí)巨人、聯(lián)想、華為等公司卻學(xué)習(xí)了“毛澤東思想”，尤其是“槍桿子里出政權(quán)”理論，樹立了“產(chǎn)品才能造就企業(yè)”的理念，迅速摒棄“貿(mào)易”、“對(duì)縫”等業(yè)務(wù)模式，開始引進(jìn)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。甚至連管理方式也采取了“用建設(shè)軍隊(duì)的思想建設(shè)團(tuán)隊(duì)”，采用了“有思想的公司、有紀(jì)律的隊(duì)伍、能吃苦耐勞的工作習(xí)慣、打人民戰(zhàn)爭(zhēng)”的套路，以及“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的學(xué)習(xí)模式。這一代企業(yè)家從他們熟悉的歷史人物的思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，他們最熟悉的就是毛澤東思想。

　　第二次是“艾可卡熱”：“做領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做老總”過程中，要“救星”還是要“制度”的爭(zhēng)論中，短期多，持續(xù)少

　　當(dāng)時(shí)，國(guó)有企業(yè)大面積出現(xiàn)問題：三分之一開工、三分之一虧損、三分之一停產(chǎn)。面對(duì)大型國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理，不能學(xué)史、任、柳等“老板”，而是要學(xué)“艾可卡” 拯救克萊斯勒公司的經(jīng)驗(yàn)，以完全自主的管理英雄式人物來挽救企業(yè)，如控制成本、降低消耗、恢復(fù)士氣等。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了許多這樣的人物，但他們中的很多人成了過眼煙云。這種遺憾在于把企業(yè)危機(jī)寄托于個(gè)人是危險(xiǎn)的。但是，人們很快發(fā)現(xiàn)了艾可卡背后是公司的治理制度和內(nèi)部治理體系：危機(jī)時(shí)重用“英雄”，穩(wěn)定時(shí)重建體系。許多“英雄”的企業(yè)很快落后于時(shí)代甚至被市場(chǎng)淘汰，為什么呢?就是沒有制度的支持，“老板”的個(gè)人力量很難轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�(gè)企業(yè)的能量，產(chǎn)品質(zhì)量上不去、運(yùn)行成本下不來，即使曇花一現(xiàn)，但“老板”走后企業(yè)就迅速衰落。

　　此時(shí)長(zhǎng)虹、海爾等企業(yè)開始建立現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理制度。“國(guó)企內(nèi)刮起老板作風(fēng)”，被今天總結(jié)為“老板價(jià)值、職業(yè)身份”。從《三國(guó)演義》中學(xué)習(xí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從《紅樓夢(mèng)》中學(xué)習(xí)治理家庭，從老莊哲學(xué)中學(xué)習(xí)自我修煉和思維模式。于是出現(xiàn)了“嚴(yán)格紀(jì)律、精打細(xì)算、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、文化治企”等原始的商業(yè)智慧，也出現(xiàn)了“先做職務(wù)人，再做自然人”、“一只筆”集權(quán)等冒險(xiǎn)方式。

　　從“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理制度”提升到“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”才是根本之道。許多國(guó)企、民企紛紛變革治理體系，使企業(yè)越來越像“公司制”，而不再是一家工廠、單位。雖然現(xiàn)代企業(yè)制度未真正解決“股東、管理者、控制者”之間的關(guān)系，但是使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度、人事制度、經(jīng)營(yíng)制度、組織制度都發(fā)生質(zhì)的改變，解決了“人人當(dāng)家做主，最終無(wú)人做主”的問題，建立了“員工按制度、老總按威信”的特有模式。

　　第三次是“韋爾奇熱”：“做企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做變革”過程中，要局部形式還是要基礎(chǔ)能力的爭(zhēng)論中，平庸多，優(yōu)秀少

　　在本世紀(jì)開始的時(shí)間段內(nèi)，中國(guó)企業(yè)開始了新轉(zhuǎn)型浪潮，以適應(yīng)內(nèi)外力量的轉(zhuǎn)變，但這次是在全國(guó)優(yōu)秀者中產(chǎn)生的，采取的是“模仿式變革”。比較典型的是春蘭空調(diào)等江浙企業(yè)，采取了GE表面變革形式，把總部從江蘇泰州遷移到上海，組織架構(gòu)為SBU模式，采用嚴(yán)格的“活力曲線”考核，建立CEO體系，并采取內(nèi)部多業(yè)務(wù)并存按業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。聘請(qǐng)MCKENSY等跨國(guó)咨詢公司協(xié)助，進(jìn)行組織架構(gòu)變革和業(yè)績(jī)體系建設(shè)。很快“績(jī)效體系”成為“譏笑體系”，隨著春蘭衰落、國(guó)企基礎(chǔ)管理能力不足、浙江企業(yè)回歸本土等潮流，這一輪學(xué)習(xí)被“非典”熱潮結(jié)束。

　　但是，中集、華為、聯(lián)想、平安、招商、華潤(rùn)等一批民企以及身處廣東和香港的國(guó)企開始了完全不同的變革策略：不是學(xué)形式，而是進(jìn)行“依據(jù)內(nèi)外環(huán)境調(diào)戰(zhàn)略，依據(jù)客戶競(jìng)爭(zhēng)調(diào)職能，依據(jù)運(yùn)營(yíng)效率調(diào)機(jī)制”的成長(zhǎng)性變革。華為將戰(zhàn)略從產(chǎn)品導(dǎo)向調(diào)整為解決方案導(dǎo)向，建立研究開發(fā)職能和供應(yīng)鏈職能體系，優(yōu)化薪酬、職位和考核制度體系，使華為的職能能力大大增強(qiáng);中集則從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向并購(gòu)整合，建立內(nèi)部績(jī)效管理和IT體系，培養(yǎng)自己所急需的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍等。正如GE的CEO所說“他也管理不好XX”一樣，中國(guó)企業(yè)的基礎(chǔ)能力與GE不在一個(gè)數(shù)量級(jí)上。

　　第四次是“微軟+豐田熱”：“做變革”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做能力”過程中，要?jiǎng)?chuàng)新改善還是要價(jià)值鏈完善的爭(zhēng)論中，退步多，進(jìn)步少

　　與 GE熱并存的，是那些高科技公司等民營(yíng)企業(yè)。中國(guó)企業(yè)在發(fā)現(xiàn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用后，開始研究中國(guó)企業(yè)的“差距”和“榜樣”：研究開發(fā)投入不足、精益水平不足等弊端。此時(shí)“細(xì)節(jié)管理”、“執(zhí)行力”、“6西格瑪”等粉墨登場(chǎng)，推波助瀾。先是東大阿爾派、四川托普等軟件研究開發(fā)體系的失敗，東軟退回軟件外包，托普退出歷史舞臺(tái)。這是在高新技術(shù)行業(yè)。而貿(mào)易加工企業(yè)，則拼命引進(jìn)“TPM和LEAN”等生產(chǎn)模式，精細(xì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)化成本和浪費(fèi)。但是，工廠越來越漂亮了，歷史機(jī)遇卻失去了。核心問題，這種要能力是向內(nèi)看不是向外看，企業(yè)離客戶越來越遠(yuǎn)的命運(yùn)就意味著退市。

　　此時(shí)，部分公司開始清醒地看到：中國(guó)企業(yè)微笑曲線才是問題根本。我們沒有客戶服務(wù)和銷售體系，于是創(chuàng)新就成為傷心，低成本就成為壓榨和剝削，精細(xì)就成為沒活力，執(zhí)行力就成為僵化等等弊端。部分覺醒的公司率先完善品牌和營(yíng)銷體系，形成“產(chǎn)品+客戶”組合經(jīng)營(yíng)模式。美的、海爾、華為、萬(wàn)科都成為這一時(shí)代的贏家。

　　第五次是五年來的“明星作秀熱”：“做能力”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;做財(cái)富”過程中，要社會(huì)影響很大，還是要國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的爭(zhēng)論中，耽誤歷史時(shí)期，這是中國(guó)企業(yè)最迷茫的五年，也是中國(guó)本土企業(yè)發(fā)展停滯的五年

　　隨著美國(guó)IT泡沫產(chǎn)生，本土資本市場(chǎng)興起，房地產(chǎn)市場(chǎng)崛起，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的進(jìn)入等，中國(guó)企業(yè)集體進(jìn)入了投資時(shí)代和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)代，紛紛脫離業(yè)務(wù)開始“財(cái)富戰(zhàn)爭(zhēng)”，中國(guó)企業(yè)家也完成了從“勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;資本家”的角色變遷，但是“資本運(yùn)作”是對(duì)中國(guó)企業(yè)群體的“集體強(qiáng)奸”：聯(lián)想失去創(chuàng)新能力和互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，忙于“全球并購(gòu)”，使之成為全球性低端商業(yè)公司;國(guó)美失去渠道競(jìng)爭(zhēng)力和搶奪中國(guó)消費(fèi)機(jī)遇，忙于“資本運(yùn)行”和“房地產(chǎn)開發(fā)”，使創(chuàng)始人入獄、決策層處于持續(xù)變動(dòng)中。

　　此時(shí)華為忙于國(guó)際化，使之成為全球科技與通信公司第二，且至今仍未上市;中集忙于“藝術(shù)化生產(chǎn)、人本化改造”，使之成為全球物流裝備業(yè)的“領(lǐng)先者”，卻沒有進(jìn)入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并購(gòu)也是基于設(shè)計(jì)能力的整合;平安按照綜合金融企業(yè)定位，收購(gòu)銀行、進(jìn)入投資業(yè)等，卻沒有成為地產(chǎn)贏家，唯一投資的就是“平安金融學(xué)院”。

　　這些才是未來中國(guó)企業(yè)的希望。

　　如今，第六次：學(xué)習(xí)稻盛和夫，是中國(guó)企業(yè)關(guān)于利益相關(guān)者關(guān)系迷失背景下，逃避現(xiàn)實(shí)的必然結(jié)果

　　隨著中國(guó)企業(yè)進(jìn)入本世紀(jì)第二個(gè)十年開始，中國(guó)社會(huì)矛盾和全球性商業(yè)力量重組，使企業(yè)和企業(yè)家感覺到“關(guān)系變了”，就是在如何對(duì)待員工、如何對(duì)待客戶、如何對(duì)待股東、如何對(duì)待合作伙伴等方面出現(xiàn)了新課題，我們?cè)��?jīng)熟悉的理論無(wú)法給予指導(dǎo)，因?yàn)椋?/p>

　　美國(guó)純經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向公司治理模式失敗和“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)+精英”三位一體的管理模式，脫離中國(guó)市場(chǎng)基礎(chǔ)。為什么呢?中國(guó)民眾和政府對(duì)企業(yè)治理模式干預(yù)越來越大，社會(huì)責(zé)任、環(huán)境保護(hù)、勞工法律等使企業(yè)應(yīng)接不暇。

　　需求和供應(yīng)錯(cuò)位(中國(guó)客戶已經(jīng)越來越成熟，但企業(yè)產(chǎn)品體系未成長(zhǎng))使中國(guó)消費(fèi)者對(duì)本土企業(yè)叛離。中國(guó)新一代勞動(dòng)大軍和職業(yè)大軍無(wú)法適應(yīng)美國(guó)模式，中國(guó)企業(yè)家戰(zhàn)略能力集體缺失等等。

　　歐洲純社會(huì)導(dǎo)向公司治理模式無(wú)效和“技術(shù)+體系+工人+品牌”四位一體的管理模式嚴(yán)重脫離中國(guó)市場(chǎng)基礎(chǔ)。社會(huì)管理低效率，公共服務(wù)產(chǎn)品缺少，金融體系服務(wù)功能喪失和賺錢功能強(qiáng)化，國(guó)家資本壟斷，使全社會(huì)喪失對(duì)政府市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理公正性的信心。

　　中國(guó)工業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)與歐洲不可同日而語(yǔ)，歐洲管理體系精密程度和復(fù)雜化是中國(guó)經(jīng)理人無(wú)法逾越的。中國(guó)經(jīng)理人絕大多數(shù)是粗放思維，不是歐洲精細(xì)思維的。中國(guó)技能性人才缺少，歐洲工人素質(zhì)遠(yuǎn)超中國(guó)勞動(dòng)大軍;而品牌，更是無(wú)法逾越的“文化課”。

　　中國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的復(fù)雜性、不確定性矛盾加劇，企業(yè)確實(shí)應(yīng)接不暇，怎么辦?因此“藝術(shù)化”稻盛和夫的模式開始粉墨登場(chǎng)：

　　重和諧符合矛盾之痛，但是中國(guó)沒有日本企業(yè)及企業(yè)體系，靠融合無(wú)法創(chuàng)立優(yōu)秀企業(yè)，因中國(guó)仍需創(chuàng)造。

　　重人本符合矛盾之源，但是中國(guó)沒有日本職員及龐大國(guó)際級(jí)人才體系，無(wú)法激發(fā)潛力，因國(guó)人仍需成長(zhǎng)。

　　重藝術(shù)符合矛盾之表，但是中國(guó)沒有日本經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)和管理根基，無(wú)法杠桿撬動(dòng)能力，因中企仍需構(gòu)建。

　　因此，中國(guó)企業(yè)和管理界這次學(xué)習(xí)是“逃避”，而不是進(jìn)步!