企業(yè)隱形員工并非一朝一夕所形成的，而對隱形員工的有效管理也，不可能一蹴而就，需要企業(yè)管理者從細(xì)處著手，從各個環(huán)節(jié)做到精細(xì)的有效管理。下面是yjbys小編和大家分享的隱形員工管理策略，更多內(nèi)容請訪問(yjbys.com/hr)。

　　什么是隱形員工

　　隱形員工是企業(yè)普遍存在但又疏于管理的一大漏區(qū)。這部分員工由于長期不被重視、賞識和提拔，心中積滿怨氣，因此躲在公司的某個犄角旮旯里“怨天怨地不怨己”，消極怠工甚至毫無作為，成為“隱形人”。隱形員工這種消極被動的工作狀態(tài)會對企業(yè)效益和企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生巨大危害，“長此以往，企將不企”。這種消極情緒還會像“瘟疫”一樣傳染，導(dǎo)致新的隱形員工的出現(xiàn)，如果不對其加以有效引導(dǎo)和管理，將會給企業(yè)帶來巨大的無形甚至有形損失。

　　隱形員工的識別

　　1.不記得企業(yè)經(jīng)營宗旨、理念，不關(guān)心公司年計劃目標(biāo)以及事項如何;

　　2.只會做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面;

　　3.自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，不懂得怎樣去管，也不想提高;

　　4.凡是沒有一個標(biāo)準(zhǔn)流程，工作缺乏動靜、目標(biāo)，做到哪就算到哪;

　　5.身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣;

　　6.自我價值得不到實現(xiàn)，無力感或低成就感總是涌現(xiàn);

　　7.總是當(dāng)眾抱怨公司這不好那不好，對公司有一種消極、抵觸情緒;

　　8.總感覺努力是沒有意義，事事無動于衷，主管的話被當(dāng)作耳旁風(fēng);

　　9.薪酬已好幾年沒升，大家都在吃“大鍋飯”，干好干壞都一樣，讓人更想混日子;

　　l0.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫;

　　11.企業(yè)合理化建議沒有你的份，甚至部門也一兩年沒采納你的意見;

　　12.對中層干部而言，老總巳好久不給你單獨布置任務(wù)，沒邀你人辦公室面談，甚至對你進(jìn)門視而不見。

　　如果員工認(rèn)同其中2～3個答案，他可能會是一名“隱形員工”;如果認(rèn)同3～8個，他已是一名“隱形員工”;如果有9～10個肯定答案，那就說明，該員工已難于繼續(xù)工作。對企業(yè)而言，這些“隱形員工”就如“無形的殺手”，傷人無痕，令人寒怵。事實上，比起那些憤青、剌頭，“壞孩子式”的員工，這些表面平靜、看似循規(guī)蹈矩的員工對企業(yè)也許更具殺傷力，因為‘他們是一股潛行于組織深處的黑色暗流，在無聲無息中，以極其緩慢卻堅定的速度腐蝕著深層的組織細(xì)胞。”

　　隱形員工的形成原因分析

　　1.組織目標(biāo)不明確，崗位職責(zé)不清晰

　　相關(guān)資料表明，員工只有在正確且明確的目標(biāo)下工作，才能明確自己的職責(zé)、任務(wù)，工作中也會對自己的行動用目標(biāo)來加以對照和檢驗，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時員工會收獲工作成功的快樂，而當(dāng)其工作行動與目標(biāo)有一定的差距時，他會根據(jù)現(xiàn)有資源、條件加以改進(jìn)，以盡快實現(xiàn)目標(biāo)。這樣明確的目標(biāo)顯然有助于員工形成自我約束和控制，有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。一旦缺乏這種明確的目標(biāo)，員工不僅會由于方向和目標(biāo)不明確而迷失它途，很難進(jìn)入工作狀態(tài)，更無法體會工作目標(biāo)實現(xiàn)后的快樂和滿足。如果長期這樣下去，隱形員工的產(chǎn)生將不可避免。

　　此外，崗位職責(zé)不清晰也是隱形員工產(chǎn)生的罪魁禍?zhǔn)�。這是因為根據(jù)Y理論，多數(shù)人如果給予適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，非常愿意盡其所能努力工作，對工作負(fù)責(zé)，但一旦崗位職責(zé)不清晰，臨時抓人現(xiàn)象會使得某些沒有被“抓到”的員工認(rèn)為公司不委派自己重要任務(wù)，自己的才華無法施展的時候，他們就會退縮而成為隱形人。而那些長期被“抓到”的人會由于自己的“累”無法獲得高于其他“不累”人的相應(yīng)工資待遇，便消極怠工，工作拖拉，也不如隱形員工群體。

　　2.“空頭支票”導(dǎo)致的心理契約違背

　　美國心理學(xué)家施恩的“心理契約”理論認(rèn)為，心理契約是組織獲取與個人奉獻(xiàn)間的隱形契約，是企業(yè)和員工的一種默契配合。根據(jù)此理論，一些企業(yè)管理者為了激發(fā)員工工作積極性會在委派工作任務(wù)的同時給予員工一定的物資或精神承諾。但員工完成任務(wù)并獲得領(lǐng)導(dǎo)承諾兌現(xiàn)后，即心理契約得到履行后，他們就會很好地被激勵的同時收獲滿足和成功，并將繼續(xù)愿意為企業(yè)努力工作。但是一旦這種心理契約由于管理者原因未得到履行，即承諾未兌現(xiàn)，成為“空頭支票”，員工就會失望甚至憤怒，但出于就業(yè)難和生計原因，員工不會提出辭職，但面對工作時會消極應(yīng)對，組織忠誠度大大降低，不愿再承擔(dān)更多工作責(zé)任等，進(jìn)而成為典型的“隱形員工”。

　　3.企業(yè)不科學(xué)的績效考核和不公平的待遇

　　有些企業(yè)的管理者會出于個人原因偏心個別員工，如與自己有親緣關(guān)系的員工，特別是會關(guān)心賞識那些親近自己的員工，而對其他一些實干但人際交往較差型員工通常漠不關(guān)心，遇到問題的處理辦法也偏于聽信個別員工，特別是如果企業(yè)績效考核不科學(xué)，不公正，無法根據(jù)員工工作努力程度和工作業(yè)績相應(yīng)地提高或降低薪酬待遇和崗位流動，就會大大挫傷實干型員工的積極性，他們辛勤工作后無法得到加薪或提升，反而一些會應(yīng)用“關(guān)系戰(zhàn)術(shù)”的員工獲得了晉升或加薪機(jī)會，這部分員工就會內(nèi)心產(chǎn)生不公平感，甚至與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生心理對抗，私下發(fā)牢騷，消極怠工、投機(jī)取巧現(xiàn)象屢有發(fā)生，一旦有機(jī)會就會跳槽。

　　4.員工的被賞識感不強(qiáng)

　　根據(jù)林恩認(rèn)知實驗室的一項調(diào)查顯示，百分之八十的員工認(rèn)為“公司不能充分認(rèn)識到他們的貢獻(xiàn)”，即員工的被賞識感不強(qiáng)。大部分企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)為員工的工作支付了相應(yīng)報酬，員工按照任務(wù)完成工作理所當(dāng)然，無需額外的獎勵。表現(xiàn)為：企業(yè)管理者姿態(tài)較高，不深入基層了解員工工作情況和生活困難;不及時肯定員工成績，更不給予任何認(rèn)可和獎勵;考評獎勵時間間隔長，頻率低，員工工作不被重視等。這些都可能嚴(yán)重挫傷員工自信，工作激情慢慢消退，腐蝕員工工作熱情，慢慢使得員工淪為“隱形員工”。

　　隱形員工的管理策略

　　1.建立明確的工作目標(biāo)，讓隱形員工自己“動”起來

　　根據(jù)目標(biāo)不明確是企業(yè)隱形員工形成的原因之一，本文認(rèn)為應(yīng)該為員工建立明確的工作目標(biāo)，讓員工自己“動”起來。具體而言，一是要設(shè)定清晰、具體和可操作的目標(biāo)。如某家快餐店為其服務(wù)人員訂立的工作目標(biāo)將之前隱晦的“為顧客提供最好的服務(wù)”改為“三十秒內(nèi)接聽顧客電話并在首次接聽解決顧客百分之九十的疑問”。二是目標(biāo)實現(xiàn)的方法要采用大目標(biāo)、小步驟，在細(xì)分總目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成若干個分目標(biāo)。例如，美國通用汽車將組織目標(biāo)分解為員工的年度目標(biāo)、閱讀目標(biāo)和周目標(biāo)等。三是組織要明確指出希望員工將目標(biāo)行為化，最好明確為幾個明確的行為，使員工針對性地集中努力作出成績，以最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。四是要注重管理者對員工的輔導(dǎo)、建議、反饋和困難幫助等支持性行動，使得員工覺得領(lǐng)導(dǎo)的重視。

　　2.認(rèn)真履行心理契約，讓隱形員工“活”起來

　　心理契約理論表明，只有當(dāng)員工的付出得到領(lǐng)導(dǎo)的物質(zhì)或精神承諾兌現(xiàn)時，即員工與組織的心理契約得到履行時，員工才會更有熱情和積極性去完成下一個任務(wù)。為此，一方面，企業(yè)要通過交流、工作報告、進(jìn)展披露等溝通環(huán)節(jié)與員工充分溝通信息，明確彼此的心理契約，避免由于對契約的不一致理解而忽視甚至違背契約的履行，給員工心理造成陰影。另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)自身文化建設(shè)。為員工營造健康、和諧、誠信的心靈生態(tài)環(huán)境，從而為契約的履行打造“肥沃的土壤”。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要不時進(jìn)行自我檢查，改進(jìn)工作作法，在工作環(huán)境、報酬和晉升培訓(xùn)等方面與員工形成密切的心理契約，并要通過各種方法杜絕契約的違背行為的發(fā)生。

　　3.加強(qiáng)績效考核管理，重視薪酬和激勵措施的運用，讓隱形員工“走”出來

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在一視同仁的基礎(chǔ)上，不親近某些人，也不疏遠(yuǎn)某些人，應(yīng)該加強(qiáng)績效考核管理，重視薪酬和激勵措施的運用。具體而言，一要在合理確定績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，綜合考核和分析員工的業(yè)績、能力、素質(zhì)和工作積極性等要素，并以考核為依據(jù)，確定員工的薪酬待遇和晉升培訓(xùn)等調(diào)整幅度。二要通過科學(xué)動態(tài)的績效評估體系，設(shè)置有競爭力的薪酬和激勵措施，既要注重物資激勵，更要注重精神和心理激勵，例如美國的FineHost公司是充分運用心理激勵措施的典范，他將一些平時表現(xiàn)一般但最近工作卻很出色的員工名字和照片大肆張貼于辦公大樓，很好地滿足了這部分員工的“虛榮感”，讓這部分隱形員工走出來，與組織一起共進(jìn)步。三要引入末尾淘汰制，對于一些經(jīng)考核確實不能勝任本職位的最差的員工如再無改良的空間，對其勸退和辭退。

　　4.開展賞識管理，讓隱形員工“自信”起來

　　賞識管理要求企業(yè)管理者要及時且真誠地賞識員工，激勵其以前的工作并激勵其繼續(xù)努力工作，讓隱形員工“自信”起來。賞識管理具體而言要做到以下幾點：一是管理者要及時發(fā)現(xiàn)員工的工作成績，著名的激勵藝術(shù)研究者鮑勃·納爾遜曾經(jīng)指出，“在恰當(dāng)?shù)臅r間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勛章更有意義。這樣的獎勵之所以有力，部分是因為經(jīng)理人在第一時間注意到相關(guān)員工取得了成績，并及時地親自表示嘉獎。”因此，企業(yè)管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工主動溝通，了解其工作狀態(tài)、工作進(jìn)程以及工作困難，在給予幫助的同時肯定其工作成績。二要注重賞識的“質(zhì)”和“量”，無論是物質(zhì)賞識還是精神和鼓勵賞識都要在量上把握的基礎(chǔ)上，注重賞識的真誠和發(fā)自內(nèi)心，一封郵件，一個電話，與員工握手這些不拘泥于形式的賞識都會收到意向不到的效果。三要注重激勵的頻率。研究表明，適當(dāng)增加激勵的頻次，每7天給予一次認(rèn)可效果最好。因此，企業(yè)管理者除了年終、季度考核獎勵外，還要根據(jù)員工的個人表現(xiàn)增加一些不定期的“驚喜”獎勵，讓那些隱形員工因為這些驚喜而不斷的自信起來，并努力投身于工作。