對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)。下面是yjbys小編和大家分享的知識型員工激勵的6個舉措，更多內(nèi)容請訪問(yjbys.com/hr)。
隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和髙度的不確定性。在這個環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開髙效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工(或者知識工作者Knowledge Worker)來實現(xiàn)。
因此，知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。知識型企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能;提高知識型員工的工作熱情;培養(yǎng)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神;改善和促進(jìn)知識技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值，在此基礎(chǔ)上，建立與企業(yè)文化相配合的激勵體系。正如管理學(xué)家Canon所指出的：“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種髙效率和民主的工作環(huán)境，以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績效。”本文就如何激勵知識型員工做一簡要探討。
一、知識型員工激勵的理論模型
何謂知識型員工?“他指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當(dāng)彼得•德魯克首先發(fā)明這個術(shù)語的時候，他實際上所指的是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理，然而，今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。
知識型員工有何特點?用一句話槪括：作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，他們的激勵更多的來自于工作的內(nèi)在報酬本身。
具體說來，我們可以把知識型員工的特點歸納為以下幾個方面：
知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感;
他們的忠誠感更多的是針時自己的專業(yè)而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇，而不是被迫加入的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達(dá)到他們的期望值，他們就可能另謀出路。
為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時，每周工作5天;他們一般都有較高的報酬，他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支持。
那么，用什么來激勵知識型員工呢?知識管理專家瑪漢•坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。因此，我們可以說，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際，價值已經(jīng)退居相對次要地位。
二、知識型員工的激勵：從理論到實踐
實踐中的知識型員工管理模式是怎樣的?由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競爭導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐可能創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的模式。但就總體而言，知識經(jīng)濟(jì)的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮，人在經(jīng)濟(jì)活動中的主體地位得到了空前的強化;對照現(xiàn)代企!業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，我們可以看到知識型企業(yè)在激勵知識型員工所采取策略上的清晰脈絡(luò)：
在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是發(fā)展到成就和成長為主;
在激勵的方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合;
在激勵時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng);
在激勵報酬機(jī)制設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制。
具體說來，實踐中的當(dāng)今企業(yè)(尤其是高科技和文化企業(yè))對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：
1.戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)。
在傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應(yīng)有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。舊有的靠監(jiān)視、監(jiān)管和監(jiān)控來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的管理風(fēng)格已不再時興，溝通、激勵、組織學(xué)習(xí)、反饋輔導(dǎo)成為當(dāng)今企業(yè)管理的時尚。
作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實際的發(fā)言權(quán);在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配;作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提髙員工的土氣。”有了這種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2.面向未來的人力資源投資機(jī)制
面向未來的人力資源投資機(jī)制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：
(1) 知識經(jīng)濟(jì)是人性化的經(jīng)濟(jì)，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。
(2) 當(dāng)今社會，技術(shù)和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點。如前所述，對個體、事業(yè)和知識的追求成為了多數(shù)知識型員工的首要激勵因素。
(3) 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認(rèn)識到：他們不能保證其員工實現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓(xùn)和開發(fā)其員工來實現(xiàn)企業(yè)未來的競爭力。而當(dāng)雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機(jī)會來吸引高素質(zhì)的人才。
(4) 價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認(rèn)識到：他們之間是一種合作：伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現(xiàn)“雙贏”：
也正因為如此，面向未來的人力資源投資機(jī)制開始因此而受到了企業(yè)的青睞。在這種投資機(jī)制當(dāng)中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：
“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力。”
3.以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選知識型員工的主要激勵因素自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團(tuán)隊)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：
工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”;
信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié);
團(tuán)隊將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任;
由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。
以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的出現(xiàn)絕非偶然。這是因為：在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷;企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的髙要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營管理把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。
4.多元化的價值分配要素
關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，分享到自己創(chuàng)造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可程度，報酬的數(shù)量和形式對知識型員工的動機(jī)強度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當(dāng)今社會，價值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，像參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng)造機(jī)會”成了國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)營宗旨之一。
而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。
5.自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊的企業(yè)文化氛圍
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實現(xiàn)自我價值的實體，它有責(zé)任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。
同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提髙員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團(tuán)隊導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價值觀念，明確認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待;另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎(chǔ)上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓(xùn)活動.實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo);此外，還要求企業(yè)能夠為知識型員工提供企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機(jī)制來提高知識型員工參與管理的程度。
6.造就學(xué)習(xí)型的組織和個人
未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。
對于企業(yè)來說，組織學(xué)習(xí)不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護(hù)企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵。一個組織有多種學(xué)習(xí)方法，但從原則上說，組織學(xué)習(xí)的能力取決于它積累無形資產(chǎn)的能力，由于無形資產(chǎn)要通過人來體現(xiàn).所以人力資源政策是組織學(xué)習(xí)的核心;人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、評價與獎勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面人手，為組織學(xué)習(xí)從而為知識的傳播和應(yīng)用提供支持性的氛圍和合適的體系。
對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項修煉，他將實現(xiàn)“學(xué)習(xí)——修煉——提升”的轉(zhuǎn)變;另一方面，近幾年來的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變將有利于知識的創(chuàng)造和傳播。
因此，從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是在這個意義上說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人是當(dāng)今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。