員工管理方式的差異，管理的反饋效果也會不一樣。以下是yjbys小編和大家分享的4種典型員工管理方式對比分析，更多內(nèi)容請訪問(yjbys.com/hr)。
嚴(yán)格督導(dǎo)型：敵意一控制
這種類型的領(lǐng)導(dǎo)特性由對人們負(fù)面的態(tài)度組合而成，包括操控與主導(dǎo)的行為。行為作風(fēng)呈現(xiàn)此類型特色的管理者是個不折不扣的集權(quán)主義者，其行為受到操縱需求與強烈自尊心的驅(qū)使。由于保有權(quán)力對他非常重要，因此，他一直都需要得到別人的認(rèn)可、表揚。他當(dāng)然對分享權(quán)力沒什么興趣，既然他視別人為威脅他地盤的敵人，他必定積極地堅守其勢力范圍。
我們通過觀察經(jīng)理人行事作風(fēng)如何具體影響他工作時采用的技巧，進(jìn)一步了解這種類型(和其他3種)的管理風(fēng)格。
與人共事：由于風(fēng)格屬于嚴(yán)格督導(dǎo)型的經(jīng)理人不看重人，因此他假設(shè)員工無能、懶惰且愚蠢。他早在指派任務(wù)之前就知道他必須親自監(jiān)督與控制工作。因此，他可能會有兩種做法：即使他愿意授權(quán)，這類經(jīng)理人也多半會指派低于員工能力的工作給他們，因為他相信自己才是惟一值得信任，而且會把事情妥善完成的人�；蛘�，這種對員工的缺乏信任會反映在對員工進(jìn)行“事必躬親式管理”上，企圖確保工作成果會以他想要的方式絲毫不差地完成。
作決定：這類管理者親自作所有重要決定。對他而言，咨詢別人的意見或請別人提供建議根本是浪費時間的一件事，因為這樣做等于是打開大門歡迎大家分享權(quán)威與控制權(quán)。
溝通：溝通對這類經(jīng)理人而言很單純。他說、你聽，就得了。如此瞧不起人的管理者怎會對其他人的意見感興趣呢?為這類管理者服務(wù)的員工，其參與程度是很小的。
沖突管理：既然管理者瞧不起人，在工作場合中所發(fā)生的沖突也不會被解決，它只是被強行制止而已。只有一種觀點起作用。因此，在未解決的爭端所產(chǎn)生的仇視與;憤怒之下，緊張氣氛通常也很高。這對員工士氣可能有劇烈的影響。
取得員工的了解與承諾：這類管理者運用權(quán)力，以命令和執(zhí)行的方式來管理員工，因此，恫嚇與威脅將取代了解與承諾。此類型管理者追求的是員工的屈服、投降，而非承諾。在這類經(jīng)理人的管理下，許多員工都會顯得心力交瘁，而另一些員工則索性辭職，因為管理者并未試圖爭取他們的忠心或信賴。
嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人對員工管理的影響
因為這類經(jīng)理人與員工的溝通極為不良，所以他在指派任務(wù)方面表現(xiàn)差勁。他也未能充分運用其他人的聰明才智，因此在指派工作時，大大降低了做到量才適用的機會。得到警告型或危險型任務(wù)的員工，通常在此類管理者身上得不到什么協(xié)助。這類管理者抱著“讓員工自生自滅”的態(tài)度。當(dāng)他指派紀(jì)律型任務(wù)時，他不會給予建議，也不會試圖了解員工是否有使命感。
由于嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人也會為了自己的榮耀私藏許多完美型任務(wù)，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一個完美型任務(wù)給員工，他也會大小事親自督導(dǎo)，而不會讓員工有自我超越的空間。
謹(jǐn)慎保守型：敵意–順從
謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人的行為有著冷漠、膚淺的人際互動關(guān)系。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人流于威脅、恫嚇，而謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人對生產(chǎn)效率卻從不關(guān)心。他最關(guān)心的，是他自身的安危與福祉。因此，他致力于維持現(xiàn)狀。與人相處時，這種類型的經(jīng)理人多半會小心謹(jǐn)慎并保持距離。這類經(jīng)理人就如某人所說：“手上顯然握著—‘把管理的寶劍，但卻花去大量時間試著把劍放回劍鞘里!”
與人共事：謹(jǐn)慎保守型的管理者行事謹(jǐn)慎、疏離，處于戒備狀態(tài)。他不認(rèn)為自己的角色是領(lǐng)導(dǎo)、激勵或引導(dǎo)員工。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人的敵意會轉(zhuǎn)換成對他人的恫嚇、威脅，而謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人的態(tài)度則是疏離、冷漠。通過保持距離，他傾向于讓員工去做他們想做的事，因此，他能提供給員工的指導(dǎo)或幫助很有限。
作決定：謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人想作安全且不重要的決定。他之所以會讓員工參與決策過程，只是因為對沖突與紛爭感到不自在罷了，因此，很少提出大膽而創(chuàng)新的點子。在指派任務(wù)時，這類管理者不重視員工的能力與動機，他拘泥于一套固定的流程來指派任務(wù)。甚至，這類型的管理者很可能看到淮此刻剛好晃過他辦公室門口，就把工作指派給他。
溝通：這類管理者采取的不是“雙向溝通”，也不是“單向溝通”，而是“不溝通”。員工若能與他產(chǎn)生任何互動已是三生有幸，更別提要對任務(wù)有何建議，或得到管理者對其工作表現(xiàn)的任何看法了。當(dāng)與這類經(jīng)理人溝通時，他通常采取十分模糊、籠統(tǒng)和(或)中立的態(tài)度。
沖突管理：你可能已預(yù)期到，這類管理者信奉明哲保身。因此，在管理上也選擇回避沖突，以獲得安全的結(jié)果。由于不愿介入沖突，這類管理者只是消極地避免處理沖突問題。
取得員工的了解與承諾：由于謹(jǐn)慎保守型管理者避免與人產(chǎn)生互動，因此，他在代表公司召集員工或運用其才能上很少下工夫。他不去解釋或請他人參與決策過程，他也不與員工溝通協(xié)調(diào)其工作目標(biāo)。員工通常得自力更生，因此，他也無法獲得員工的了解、熱情與承諾。
謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人對員工管理的影響
要預(yù)測此影響并不難。因為謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人行事安全至上，而非著手處理重要之事，所以他致力于日復(fù)一日、年復(fù)一年地重復(fù)做同樣的事。既然他不與員工進(jìn)行溝通，也不愿充分了解他們，他也就無法協(xié)助員工成功地完成警告型、紀(jì)律型甚至是危險型的任務(wù)。
由于此類經(jīng)理人缺乏使命感與參與感，再加上被動的態(tài)度，使得他們會容忍許多無關(guān)緊要型任務(wù)的存在。他們很容易就讓員工做一些無關(guān)緊要的事。
以和為貴型：熱情–順從
以和為貴型經(jīng)理人的特色是，他有強烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽，可能對于啟發(fā)與鼓勵員工大有幫助，但是這類經(jīng)理人更在乎作出“受歡迎”的決定，而非“獲得成效”的決定。經(jīng)理人愿意迅速妥協(xié)，也不愿堅持立場，去激怒別人。
與人共事：以和為貴型經(jīng)理人相信，取悅別人比挑戰(zhàn)別人更為重要。因此，他會設(shè)定非常寬松、易于達(dá)成的目標(biāo)，且隨時可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工，會讓員工無法對其所應(yīng)該做的事負(fù)起責(zé)任。他認(rèn)為，讓員工自行設(shè)定自己的目標(biāo)，他們就會達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。然而，他的被動態(tài)度卻無法挑戰(zhàn)員工，使其突破現(xiàn)狀達(dá)到事業(yè)高峰。
作決定：這類經(jīng)理人作決定的依據(jù)，不是看這項任務(wù)是否會推動事業(yè)，或提高生產(chǎn)效率，而是看哪種行動最受歡迎。此種行事作風(fēng)意味著員工有許多投票表決的機會，但他的目的不在于察納雅言，而是要避免作出不受歡迎的決定。
溝通：員工很難與這類經(jīng)理人進(jìn)行坦然而徹底的溝通。這類經(jīng)理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會提到壞消息;他寧可轉(zhuǎn)移話題，也不愿與人爭辯�；旧�，這類經(jīng)理人只進(jìn)行部分的溝通。
沖突管理：會有什么沖突呢?以和為貴型經(jīng)理人的目標(biāo)是息事寧人。如果辦不到，他寧可倉促妥協(xié)或直接屈服，也不愿運用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。
取得員工的了解與承諾：由于這類經(jīng)理人不愿意進(jìn)行坦然的溝通，因此，他白白浪費了一個機會，未能讓員工徹底了解他們在企業(yè)中所扮演的角色，畢竟，從來沒有人會試著去關(guān)心員工是否了解他們自己的角色。此外，因為這類經(jīng)理人未能向員工施壓，并取得他們對任務(wù)的承諾，因此也無法激發(fā)人們對工作的基本熱情。
以和為貴型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類管理者會對員工管理造成不小的負(fù)面影響。此類管理者的動力在于做受歡迎的事，而非做重要的事。事實上，此種行事作風(fēng)很難提升員工的工作能力，因為他根本沒有對員工進(jìn)行誠實的評估。在他的眼里，每位員工的表現(xiàn)都是可圈可點的。
更確切地說，以和為貴型管理者所營造的工作環(huán)境，是孕育無關(guān)緊要型任務(wù)的“溫床”。就算人們在做無關(guān)緊要的事，也不必負(fù)責(zé)任。對這種管理者而言，只要讓員工開心，他就已經(jīng)是功德無量了。
潛能開發(fā)型：熱情–控制
潛能開發(fā)型經(jīng)理人會刺激員工參與互動溝通。他積極而堅定的意愿，使他勇于挑戰(zhàn)員工并設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。這是個強而有力的組合，這使?jié)撃荛_發(fā)型管理者創(chuàng)造出最好的狀況，有助于找出企業(yè)里重要的事，并妥當(dāng)?shù)刂概扇蝿?wù)。
這類管理者尋求的是自律與成長。他了解他的目標(biāo)是提高生產(chǎn)效率，努力達(dá)成企業(yè)的獲利目標(biāo)。他通過與員工建立良好的關(guān)系，以(1)引導(dǎo)員工;(2)幫助他們了解企業(yè)的決定與目標(biāo);(3)運用員工的智慧資本，提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
具有潛能開發(fā)型風(fēng)格的管理者能夠激發(fā)員工的參與程度，因為他花時間取得員工的共識，而他的作為也與公司短期和長期的目標(biāo)相符合。這類管理者會熱情地邀請員工一同解決問題，他會尋求員工意見，而且知道當(dāng)他搜集各種不同的意見和觀點時，所作的最后決定必定更加明智。這符合團(tuán)隊工作的涵義——吸取團(tuán)隊中每個人的優(yōu)勢所產(chǎn)生的各種點子和解決方案，會較任何一個人單獨想出的要好得多。
與人共事：這類經(jīng)理人對員工抱著樂觀且正面的態(tài)度，他相信員工在充分參與和了解的情況下會努力工作。此種態(tài)度反映出其他管理風(fēng)格對人所缺乏的尊敬。嚴(yán)格督導(dǎo)型管理者剝削人，而潛能開發(fā)型管理者則運用人的“智慧資源”。
作決定：潛能開發(fā)型經(jīng)理人并非因不安而作決定。他的決定無關(guān)是否受歡迎或是否安全，而是考慮有哪些因素對企業(yè)最有利。他會問：“這個決定會讓我們的事業(yè)蒸蒸日上嗎?”他也不會獨斷專行，他所作出的決定是員工集體智慧的結(jié)晶。
溝通：要想讓人們高度參與并勇于挑戰(zhàn)，若缺乏公開、坦白與雙向的溝通，是無濟(jì)于事的。潛能開發(fā)型管理者鼓勵員工能深入?yún)⑴c討論。
沖突管理：這類經(jīng)理人并不視沖突為威脅或失敗，而是相信沖突可以是一種機會，一種達(dá)成正面效果的方法。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人制止沖突，謹(jǐn)慎保守，以和為貴型經(jīng)理人則試圖以各種方法避開它，然而，第四象限經(jīng)理人則歡迎各方觀點所帶來的沖突，因為他覺得各種分歧可能是明智決定和有創(chuàng)意的解決方案的催化劑。
取得員工的了解與承諾：這是潛能開發(fā)型經(jīng)理人的最高原則。他相信通過讓人參與，他可以使員工了解他所想要達(dá)成的目標(biāo)。以此種了解為基礎(chǔ)，經(jīng)理人可以得到員工追求目標(biāo)的承諾，并努力達(dá)成這些目標(biāo)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人對員工管理的影響
這類管理者的作風(fēng)有利于任務(wù)管理模式3個層面所有優(yōu)先事項的進(jìn)行。管理者的開明、坦白，與人交心的能力，使他能通過雙向溝通，得到完整的信息。這使他能專注于重要之事，并指派適當(dāng)人選來處理任務(wù)。
潛能開發(fā)型經(jīng)理人能完成較多事情，因為他愿意把棘手的問題攤在臺面上，他信心百倍地運用具有建設(shè)性的方法，來挑戰(zhàn)人們。他愿意進(jìn)行激烈辯論，來處理問題，理出頭緒，并創(chuàng)造出解決之道。這能讓企業(yè)往前發(fā)展，而不會使其因被同樣的老問題牽絆而無法動彈。
因為潛能開發(fā)型經(jīng)理人會設(shè)立方向、提供給員工自主空間，他經(jīng)常大方地指派完美型任務(wù)給員工，讓人們在工作中超越自我。他知道當(dāng)他指派紀(jì)律型任務(wù)時，員工不會喜歡，但因為他很了解此人，因此可以有效輔導(dǎo)他，以個人方式來吸引員工對計劃產(chǎn)生興趣。這類經(jīng)理人也明白指派警告型任務(wù)所帶來的風(fēng)險，但他對員工的關(guān)心與了解會啟發(fā)他如何教育員工并提升員工所需的能力，他也相信團(tuán)隊合作能夠成就目標(biāo)。
潛能開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是你最好的機會
從4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的介紹之中，我們很顯然推崇第四種做法，因為它對執(zhí)行“任務(wù)管理模式”最有助益。潛能開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格給你最好的機會，使你能有效地落實任務(wù)評估。
記住，對這4種管理風(fēng)格的陳述，事實上有些簡化且一概而論。比如說，在現(xiàn)實生活中，除了英國小說家狄更斯筆下的人物外，沒有人是純粹的嚴(yán)格督導(dǎo)型管理者。而其他類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是如此。在工作中，我們都表現(xiàn)出4種風(fēng)格的組合，而且我們也會在不同時候，有不同的行為表現(xiàn)。
關(guān)鍵是要了解你的風(fēng)格傾向與趨勢。你不該覺得，如果沒有完美的潛能開發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，你就無法成功地進(jìn)行任務(wù)管理。較傾向于潛能開發(fā)型風(fēng)格的管理者，只是能為更有效地執(zhí)行任務(wù)管理模式鋪路而已。例如，不管你是否永遠(yuǎn)會表現(xiàn)出潛能開發(fā)型風(fēng)格，你都應(yīng)知道有哪些有用的特質(zhì)是可以采納的。
鼓勵真誠、坦白的態(tài)度。
鼓勵合作。
提升參與度并與員工進(jìn)行溝通。
不斷傳達(dá)部門和企業(yè)的目標(biāo)、使命、遠(yuǎn)見、價值觀及計劃。
強調(diào)提供反饋意見。
設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。
清楚有力地表達(dá)目標(biāo)與期望。
你真能改變風(fēng)格，變成潛能開發(fā)型的管理者嗎?雖然你的行為模式在某種程度上可能反映出你的人格特性，但它卻不完全等同于真正的人格特質(zhì)。
多年來我們發(fā)現(xiàn)，人們因分析自己的風(fēng)格而得到莫大的助益，因為他們獲得了關(guān)于自己的嶄新見解，并了解了行為對他人的意義所在。人們可以通過變得更有意識以及學(xué)習(xí)行為技巧，來改變自己的行為。我們覺得，擺脫嚴(yán)格督導(dǎo)型、謹(jǐn)慎保守型以及以和為貴型風(fēng)格的負(fù)面特質(zhì)，開始展現(xiàn)新的行為風(fēng)格，是有可能的。