問題員工該留還是該走?或許很多HR都有著自己的答案。以下是yjbys小編和大家分享的一些專家分析，更多內(nèi)容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)。

　　我總是聽到這樣的說法—“當(dāng)你開始對一名員工感到擔(dān)心時(shí)，就幾乎總是意味著你要做出改變了。” 我聽到主管后悔說自己往往等了太久才愿意承認(rèn)自己在招聘方面犯了錯(cuò)誤并采取行動(dòng)。

　　我聽到他們說真希望當(dāng)時(shí)能更相信自己的直覺。當(dāng)然，這未必總是招聘的問題。往往有時(shí)候情況是這樣—在某個(gè)角色或者組織干得很好的某人，在組織或者文化發(fā)生變化后就表現(xiàn)不佳了。對于后一種情況來說，忠誠以及贊賞所做貢獻(xiàn)的作用就顯得尤為突出。

　　但是這跟你可以培養(yǎng)和發(fā)展人才的想法以及你可以引導(dǎo)人做出改變的想法是沖突的。

　　我的一位朋友告訴我說，在評估有問題的員工時(shí) “你必須留意關(guān)鍵時(shí)刻”。她認(rèn)為，擔(dān)心是一直都會(huì)有的，但是有擔(dān)心未必總會(huì)導(dǎo)致要做出改變。她還說，文化非常重要，在做出那些(炒人)決定時(shí)不能以犧牲文化為代價(jià)。

　　我本人沒有做過太多招人和炒人方面的事情，一般都是做高層決策。但我的確觀察到，我們投資的一些公司的高管時(shí)常掙扎于這些人事決策，會(huì)反復(fù)征求針對這些情況的建議。相對于不作為、多思考以及渴望把一切都做對，我更傾向于行動(dòng)、當(dāng)機(jī)立斷以及愿意犯錯(cuò)。所以我通常給他們的建議是，出現(xiàn)擔(dān)憂時(shí)就打電話炒人然后繼續(xù)前進(jìn)。

　　但是跟我朋友的交流讓我對自己的看法產(chǎn)生了懷疑，我當(dāng)機(jī)立斷的建議是不是一直都對呢?我很想知道大家是怎么看的。因?yàn)檫@些事情往往是企業(yè)建設(shè)和管理的第一要?jiǎng)?wù)。

　　愿景先導(dǎo)

　　一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，在招人和炒人的問題上，首先必須要以公司的愿景為先導(dǎo)。一切都要圍繞著愿景展開。要考慮作為 CEO 是否擁有清晰的愿景?招聘的人是否跟該愿景協(xié)調(diào)?這一愿景是否清晰表達(dá)給員工?首先要明確這些，如果沒有，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的失職。

　　設(shè)定框架

　　很多人提到這不能一概而論。必須要有一個(gè)公開的框架，要有并且考慮既有政策，崗位職責(zé)，招聘制度、指標(biāo)等，招人(參見如何招聘?)進(jìn)來時(shí)要考慮這些，炒人時(shí)也要考慮這些。還有人給出了一個(gè)綜合考慮績效和潛能的評估框架(橫軸績效、縱軸潛能，綠色區(qū)域者可大用)。有人提出，表現(xiàn)平庸的人要堅(jiān)決裁掉，裁掉中庸者可以顯著改善包括溝通、環(huán)境、執(zhí)行、工作滿意度在內(nèi)的一切，因?yàn)檫@幫人跟每個(gè)人都互動(dòng)，會(huì)污染更大的環(huán)境。但是考慮到人性的復(fù)雜性，不少人懷疑這些量化(參見萬惡的 KPI)的努力到底有沒有效果。

　　Fred Wilson：問題員工該炒還是留?

　　明確期望

　　不少討論強(qiáng)調(diào)了事先明確(對雙方的)期望的重要性。必須要定義好成功和進(jìn)展的含義。比如說績效評估體系是否會(huì)給出明確的季度、年度的解聘和晉升預(yù)期?否則的話團(tuán)隊(duì)關(guān)系就會(huì)搞砸，唯一應(yīng)該受到責(zé)備的就只有 CEO.要知道，招到合適的人、清晰地溝通、經(jīng)常地溝通、培育開誠布公的環(huán)境是 CEO 的首要工作。

　　開誠布公

　　盡管 Fred Wilson 認(rèn)為應(yīng)該要快刀斬亂麻，但很多人認(rèn)為不宜一棒子打死。事先應(yīng)該就員工的表現(xiàn)多進(jìn)行溝通，如果你對員工表現(xiàn)感到擔(dān)憂，應(yīng)該要開誠布公。每一個(gè)員工都應(yīng)該得到表現(xiàn)問題的直接反饋，可以有改進(jìn)的時(shí)間表，以及理解若無法改善就可能丟掉工作。在對方毫無準(zhǔn)備的情況下突然解雇不是好的選擇，因?yàn)檫@是文化問題，其他人都在盯著看。

　　以人為本

　　總的說來，大家的看法還是要以人為本，不宜一刀切。有人觀察認(rèn)為，無論是初創(chuàng)企業(yè)還是財(cái)富 100 強(qiáng)一般都有一套公開的方法論，往往只有在對方表現(xiàn)的確非常很糟糕(犯罪、性丑聞)或者是公司出現(xiàn)架構(gòu)調(diào)整 / 財(cái)務(wù)不佳的情況下才去裁員(有幾家公司真正貫徹過末位淘汰制呢?)。所以，只要不是出現(xiàn)了不可救藥的態(tài)度問題，公司有責(zé)任幫助員工去提高能力。有的公司做法甚至更加人性化，哪怕是不得不炒人，也會(huì)找一些人力機(jī)構(gòu)幫助被解職員工進(jìn)行輔導(dǎo)，讓對方能走好后面的職業(yè)生涯。