想要讓員工真正掌握關(guān)鍵行為，往往需要管理者對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是如果你的培訓(xùn)就是給員工看看PPT，那么這種培訓(xùn)就是無效的。想要讓員工掌握關(guān)鍵行為，管理者需要為員工提供的是“針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練”。下面是yjbys小編和大家分享的員工關(guān)鍵行為管理的3個(gè)方法，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注中國(guó)人力資源網(wǎng)。
管理員工對(duì)于管理者來說是個(gè)很大的話題，現(xiàn)在也有很多的流派。今天我們從行為學(xué)的角度來談?wù)�，給大家提供一個(gè)新思路：通過管理員工的行為來管理員工�？赡苡械墓芾碚邥�(huì)說：“我給員工設(shè)定目標(biāo)，管理員工能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不就行了嗎?”確實(shí)在管理員工的過程中，目標(biāo)管理是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是往往只做目標(biāo)管理會(huì)有很大的問題。
舉個(gè)例子，某網(wǎng)站為了提升網(wǎng)站的點(diǎn)擊率就給網(wǎng)站編輯設(shè)定了每個(gè)月點(diǎn)擊率的目標(biāo)，編輯為了完成目標(biāo)，就把每個(gè)網(wǎng)頁顯示的內(nèi)容減少，本來一個(gè)網(wǎng)頁就可以顯示的內(nèi)容，故意用幾個(gè)網(wǎng)頁來顯示，這樣就能幫助他更好地達(dá)成每個(gè)月的點(diǎn)擊率的目標(biāo)，管理者看結(jié)果好像是提升了點(diǎn)擊率，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看這種做法非常傷害用戶的體驗(yàn)，用戶要點(diǎn)好幾次才能看完本來一個(gè)網(wǎng)頁就能看完的內(nèi)容，長(zhǎng)期下去用戶可能就不會(huì)繼續(xù)關(guān)注此網(wǎng)站了。
這樣的例子還有很多。就像我們說的“上有政策，下有對(duì)策”一樣，如果管理者只設(shè)定目標(biāo)，員工很可能通過錯(cuò)誤的行為來完成目標(biāo)，所以管理者只管理目標(biāo)是不夠的，還需要管理員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。
但是如果管理者管理員工的行為過多，又會(huì)有很大的問題。第一，管理的行為過多會(huì)牽扯管理者很大的精力，這樣很不實(shí)際;第二，管理的行為過多，很容易引起員工的反感。所以，管理者需要管理員工的關(guān)鍵行為，而不是所有的行為。
第一、我們需要關(guān)注關(guān)鍵行為，而不是普通行為
就像上面說的，員工每天的行為太多，管理者根本沒有時(shí)間來管理，所以我們必須聚焦于那些對(duì)我們的目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵行為。所謂關(guān)鍵行為，就是那些對(duì)你希望的結(jié)果有重要影響的行為。如果用成語來講，就是事半功倍。舉個(gè)例子，如果你是公司大客戶銷售部門的經(jīng)理，為了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成公司給你們部門定的銷售任務(wù)，你需要管理大客戶銷售的其中一個(gè)關(guān)鍵行為就是“處理客戶異議”，因?yàn)橹挥型ㄟ^有效的處理客戶的異議，你才能推進(jìn)銷售，促進(jìn)成交，從而完成目標(biāo)。你沒必要管理銷售人人員填寫報(bào)銷等行為，因?yàn)檫@些行為都無法幫大客戶銷售實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。
管理關(guān)鍵行為的好處在于即幫助你節(jié)省出時(shí)間，又有助于你實(shí)現(xiàn)希望的結(jié)果。
第二、我們可以通過“關(guān)鍵時(shí)刻”來找到“關(guān)鍵行為”
想要找出對(duì)于員工的關(guān)鍵行為，我們需要關(guān)注員工工作過程中遇到的一些關(guān)鍵時(shí)刻，通過對(duì)于關(guān)鍵時(shí)刻的分析可以找出關(guān)鍵行為。關(guān)鍵時(shí)刻是指那些我們努力過程中對(duì)我們能否達(dá)到結(jié)果起到分水嶺的時(shí)刻，打個(gè)比方：就像你在高速路上開車遇到了岔道口，這就是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，如果你轉(zhuǎn)錯(cuò)了口，就會(huì)讓你離自己想去的地方越來越遠(yuǎn)。
關(guān)鍵時(shí)刻往往表現(xiàn)為選擇時(shí)刻(員工需要做出方向性選擇的時(shí)刻)和挑戰(zhàn)時(shí)刻(員工面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候)。當(dāng)你識(shí)別出這些關(guān)鍵時(shí)刻時(shí)，往往就能找到幫員工達(dá)成結(jié)果的關(guān)鍵行為了。還是回到上面那個(gè)例子，作為大客戶銷售往往會(huì)面臨客戶提出異議這樣的時(shí)刻，這些時(shí)刻就是挑戰(zhàn)時(shí)刻，如果大客戶銷售能夠很好的化解這種挑戰(zhàn)，取得客戶的認(rèn)可，就能推進(jìn)銷售進(jìn)度，促進(jìn)成交，從而完成任務(wù)。因此，確定了這個(gè)挑戰(zhàn)時(shí)刻，我們就能找到大客戶銷售的關(guān)鍵行為“化解客戶異議“。
所以，一旦你找到了關(guān)鍵時(shí)刻，找出關(guān)鍵行為就簡(jiǎn)單了。
第三、通過針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練來提升員工的關(guān)鍵行為
想要讓員工真正掌握關(guān)鍵行為，往往需要管理者對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是如果你的培訓(xùn)就是給員工看看PPT，那么這種培訓(xùn)就是無效的。想要讓員工掌握關(guān)鍵行為，管理者需要為員工提供的是“針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練”。
安德斯·埃里克森是針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練領(lǐng)域的世界級(jí)專家。他的研究顯示，人們能否快速提升自己的技能，甚至成為某一領(lǐng)域的世界級(jí)專家，并不是由基因決定的;而在于是否能夠通過“針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練”提高自己的技能。
那么如何對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練呢?埃里克森為我們提供了以下的建議：
一定要保證一定量的練習(xí)
針對(duì)性強(qiáng)化訓(xùn)練要求管理者為員工提供一定量的練習(xí)機(jī)會(huì)，而不是只是讓員工看幾本書，或給員工講講PPT就行的。一定量的練習(xí)非常重要，只有通過練習(xí)員工才能更快地，更深入地發(fā)現(xiàn)之前被自己忽略了的問題。如果只是敷衍了事，不但起不到練習(xí)的作用，而且浪費(fèi)了管理者和員工的時(shí)間。還是延續(xù)上面的例子，想讓大客戶銷售掌握“化解客戶異議“這個(gè)關(guān)鍵行為，管理者需要為員工提供一定量的練習(xí)機(jī)會(huì)。
將復(fù)雜的技能拆分成細(xì)項(xiàng)
1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上，名不見經(jīng)傳的日本選手山本田一出人意外地奪取了冠軍。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山本田一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了冠軍。山本田一生性木訥，不善言語。當(dāng)記者請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他的回答是：“用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。”記者對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。
10年后，這個(gè)謎底終于揭開了。他在自傳中這樣寫道：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)看一遍，并把沿途比較明顯的標(biāo)志畫下來。比如，第一個(gè)標(biāo)志是銀行;第二個(gè)標(biāo)志是一棵樹;第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程終點(diǎn)。比賽開始后，我就奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程就被我分解成一些小目標(biāo)輕松地跑完了。我剛開始練習(xí)馬拉松時(shí)，并不懂得這樣的道理，我把目標(biāo)定在40多公里外的終點(diǎn)線上，結(jié)果我跑到十幾公里的時(shí)候就已疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。“
和山本田一跑馬拉松一樣，管理者在練習(xí)中也需要把復(fù)雜的工作技能拆分成小細(xì)項(xiàng)，逐一練習(xí)提升。這樣做的好處是顯而易見的。首先，降低練習(xí)的難度，降低員工的畏難情緒，而且通過練習(xí)更容易掌握，這樣能給員工更大的信心。其次，更容易定位到問題，大技能拆分后，員工的哪個(gè)部分掌握的不好，管理者更容易定位，然后有針對(duì)性地幫助員工提高。還是回到上面的例子，“化解客戶異議“這個(gè)關(guān)鍵行為，是可以拆分練習(xí)的，可以拆解為：1)表達(dá)客戶的理解;2)詢問客戶異議背后的顧慮;3)提供化解顧慮的解決方案;4)與客戶確認(rèn)對(duì)于方案的認(rèn)可度等四個(gè)步驟。這樣拆分練習(xí)，能夠讓大客戶銷售對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)實(shí)在在的掌握。
及時(shí)獲得教練的反饋
保證一定量的練習(xí)機(jī)會(huì)很重要，同時(shí)管理者在練習(xí)過程中及時(shí)為員工提供明確而及時(shí)的反饋也非常重要。這一點(diǎn)是安德斯·埃里克森非常強(qiáng)調(diào)的。他曾經(jīng)花了大量時(shí)間去觀察世界頂尖的選手是如何快速提升自己的技能的。例如，很多體育明星們都是通過專業(yè)教練的反饋來獲得改進(jìn)的。老虎?伍茲，為了改進(jìn)自己的揮桿技巧，特別找來了非常資深的教練通過不斷給他反饋來提升自己的揮桿技巧。
所以，在讓員工進(jìn)行練習(xí)的過程中，管理者要么自己充當(dāng)教練，要么給員工安排在這個(gè)技能方面的優(yōu)秀人來做教練給員工反饋。因?yàn)榻叹毮芗皶r(shí)的給員工指點(diǎn)，讓員工少走彎路，更快地在一些關(guān)鍵點(diǎn)上突破。
為挫敗做好準(zhǔn)備
就像嬰兒學(xué)步會(huì)摔倒一樣，員工在練習(xí)技能的過程中也會(huì)犯錯(cuò)，被挫敗。這是正常的，管理者要做好心理準(zhǔn)備，而且也要讓員工有心理準(zhǔn)備。如果沒有這樣的正確認(rèn)識(shí)，初期的成功會(huì)使員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的觀念，以為成功并不需要太多的努力。而一旦遇到問題，員工就會(huì)變得氣餒，進(jìn)而很有可能喪失了繼續(xù)努力的信心。
要有效地處理這個(gè)問題，管理者需要讓員工知道最終獲得成功，需要付出努力、堅(jiān)持不懈和韌性。因此，隨著練習(xí)的技能越來越難，員工需要不斷從失敗中振作，不要把挫折想象成永遠(yuǎn)的路障，而是把它們當(dāng)做需要繼續(xù)學(xué)習(xí)的信號(hào)。
面臨挫折時(shí)，管理者要讓員工學(xué)會(huì)說，“啊哈，我又發(fā)現(xiàn)了一種行不通的方法!”而不是，“噢不!我又徹底失敗了。”管理者要引導(dǎo)員工將挫折視為向?qū)В皇莿x車。所以，面對(duì)挫敗時(shí)，管理者需要引導(dǎo)員工更加積極地面對(duì)：“啊哈，我又發(fā)現(xiàn)了一種行不通的方法!我可以做怎樣的調(diào)整?“