導語：管理者面臨的新的員工沖突問題，要如何管理呢?下面跟著小編一起來看下！

　　一、沖突的內涵及形成原因

　　1.沖突的內涵

　　對于沖突的定義，有著很多種說法。從心理學角度來看，沖突是指幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態(tài);從人事管理的角度，沖突是個人或群體在實現目標的過程中，受到挫折時的社會心理現象，因而，沖突可以說是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程。但是不同的學者對沖突提出了不同的理解，綜合對于沖突的不同理解，筆者認為沖突主要包含以下幾個方面內容：(1)沖突是不同主體對待客體的意見分歧，而產生的心理、行為相互矛盾和對立的狀態(tài);(2)沖突的主體可以是個人、群體或組織;(3)沖突的客體包括利益、權力、資源、目標、方法、意見等;（4）沖突是一個過程，它是在不同主體之間相互交往、相互作用的過程中發(fā)展起來的，反映了不同主體的背景和需求。

　　2.沖突的形成

　　對于沖突的形成原因進行研究，有利于管理者看到沖突產生的本質，從而更好的對沖突進行管理。在一個組織的日常活動中，存在著許多導致沖突的潛在根源�？偨Y起來主要有以下幾個方面的原因：

　　(1)個性差異的因素。個性是指個體對于現實中客觀事物的經常、穩(wěn)定的態(tài)度以及表現出來的行為方式，包括性格和氣質兩個方面。世界上不存在個性完全相同的兩個人，每個人都有自己獨特的風格。因此，筆者認為組織內部成員個性特征的差異是導致沖突的重要原因，組織內部員工對于工作的不同態(tài)度，以及行為方式的差異，使組織內部的沖突不可避免。

　　(2)企業(yè)內部資源的有限性。個體、群體與組織的發(fā)展始終離不開資源的支撐和利益的驅動。企業(yè)內部職位、資金等資源是十分有限的，這常常使企業(yè)內部出現狼多肉少的局面，組織內部成員為了維護各自利益、滿足自身需要，勢必會對有限的資源展開激烈的爭奪，使企業(yè)內成員之間的沖突再所難免。

　　(3)價值觀的差異。價值觀是指一個人對周圍的客觀事物(包括人、事、物)的意義、重要性的總評價和總看法。具有不同價值觀的主體之間對同一事物或行為具有不同的價值取向和價值判斷標準。價值觀受到家庭背景、經歷、文化層次、社會地位等多方面因素的影響，價值觀的差異是普遍存在的。與其他經濟利益沖突不同，價值觀的沖突通常不容易協(xié)調。

　　(4)角色的不同。組織中的個體，由于承擔的角色不同，各有其特殊的任務和職責，從而產生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表現上有利害關系，所以人們在工作中對同事或上下級，哪些該做、哪些不該做，都有自己的一套看法。所以沖突常會因為角色的壓力和對彼此的期望不同而產生。

　　(5)職責劃分不清。組織內部職責劃分不清容易使不同崗位員工之間產生工作推諉或隨意插手，為組織內部沖突埋下隱患。研究表明，群體規(guī)模越大，任務越專門化，則越可能出現沖突;由誰負責活動的模糊性程度越高，沖突出現的潛在可能性就越大;管轄范圍的模糊性也增加了成員之間為控制資源和領域而產生的沖突。

　　(6)溝通不暢導致信息不完全。溝通是組織管理的重要職能之一，而不同的組織結構劃分又會影響溝通的方式與效果。由于強調組織功能的實現，一個完整的企業(yè)組織被分割成生產、采購、營銷、財務等許多部門，這種分割不可避免地導致了企業(yè)信息溝通過程中的不暢或誤解，從而導致信息的不完全，造成員工或部門之間的隔閡，引發(fā)組織沖突。

　　(7)組織文化因素。組織文化是組織內成員共同認可的，被組織內部成員廣泛遵守的價值判斷和行為方式的總和。如果一個組織的文化氛圍推崇組織的整體性，鼓勵彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在組織中沖突的建設性結果就會得到彰顯;反之，沖突的破壞性結果就會遍布組織的各個角落。

　　二、管理者管理員工沖突面臨的挑戰(zhàn)

　　進入21世紀，管理者面對的沖突類型和緊迫性已大大不同，主要表現在以下幾個方面：

　　1.隨著員工受教育水平的提高，對知識型員工沖突如何進行管理是管理者面臨的一個重大挑戰(zhàn)

　　20世紀50年代，著名的管理學家彼得·德魯克首先提出知識型員工的概念，他認為知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們既能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，而且還具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工沖突除了具有一般員工沖突的特點外，還有著自身的特點：由于較系統(tǒng)的學習了相關的理論知識，因此他們更容易與組織原有系統(tǒng)產生沖突;由于知識型員工多為80后員工，有著較強的個性特征，容易使沖突在短時間內激化，對沖突的管理更加困難。

　　2.網絡與信息技術的發(fā)展，大大加快了信息的傳播速度，使管理者處理沖突時不得不考慮更多的因素

　　信息技術的發(fā)展使員工更容易獲得對自己有利的信息，使企業(yè)與員工之間的信息不對稱性發(fā)生改變，而企業(yè)對于員工的了解并沒有因此而增加，這使得管理者在處理員工沖突時不得不考慮更多的因素。另一方面，網絡技術的發(fā)展使個人與企業(yè)的沖突更容易擴大化，增加了企業(yè)處理的難度，并對企業(yè)形象的影響進一步增大。

　　3.隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)管理者面臨越來越多的因文化差異而引起的員工沖突

　　隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，許多企業(yè)慢慢成長為跨國公司。然而，不同國家和地區(qū)所具有的文化具有很大差異，因此企業(yè)所面臨的文化沖突越來越多。這就要求企業(yè)管理者必須深入了解各種不同文化的差異，制定相應的預防機制和措施，降低文化沖突的影響。

　　4.隨著相關法律法規(guī)的不斷完善，為管理者處理員工沖突提出了更高的要求

　　為了進一步保障員工的利益，國家于2007年頒布了新的《勞動合同法》。另外，勞動和社會保障的相關法律法規(guī)也在不斷地完善中。這些法律法規(guī)的制定和完善在規(guī)范勞資雙方關系的同時，也為企業(yè)管理者處理員工沖突提供了法律框架。

　　三、管理者應對員工沖突的原則和相應措施