一個(gè)企業(yè)或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，很重要的一項(xiàng)工作便是推動(dòng)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)作，從某種意義上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)就是發(fā)電機(jī)，對(duì)其下屬有驅(qū)動(dòng)作用，一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，其推動(dòng)力用的恰當(dāng)，便能起到事半功倍的作用，利于員工管理。以下是yjbys小編整理的員工管理中的知人善用分析，和大家一起分享。

　　一、“觀察期”鎖定ABCD四類(lèi)員工

　　不論來(lái)自什么背景，有何過(guò)往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過(guò)面試進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)，至少應(yīng)該說(shuō)明該員工的經(jīng)驗(yàn)或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應(yīng)該在新員工入職后15-30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時(shí)間我們稱(chēng)之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應(yīng)隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因?yàn)槊鎸?duì)陌生的工作環(huán)境，新員工都會(huì)面臨一個(gè)磨合適應(yīng)的過(guò)程，若引導(dǎo)不當(dāng)，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3-4個(gè)月。

　　一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：

　　A.投入工作且有能力的，我們稱(chēng)之為A類(lèi)員工;

　　B.投入工作但無(wú)能力的，我們稱(chēng)之B類(lèi)員工;

　　C.不投入工作但有能力的，我們稱(chēng)之為C類(lèi)員工;

　　D.不投入工作且無(wú)能力的，我們稱(chēng)之為D類(lèi)員工。

　　這四種員工類(lèi)型正代表了管理者和直線主管的四個(gè)工作重點(diǎn)。

　　二、ABCD四類(lèi)員工的管理藝術(shù)

　　1.培育A類(lèi)員工

　　這種員工通過(guò)觀察期的引導(dǎo)和磨合，會(huì)很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計(jì)劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵(lì)，用有價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進(jìn)其成長(zhǎng)，使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時(shí)，此類(lèi)員工也是管理層接班人的最佳人選。

　　2.指導(dǎo)B類(lèi)員工

　　面對(duì)喜歡該職位但卻因?yàn)槟芰��?wèn)題無(wú)法取得高績(jī)效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實(shí)際操作的不足和偏差，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于事后的總結(jié)。

　　我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動(dòng)式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無(wú)比堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當(dāng)中走動(dòng)，和有空閑的人聊天，這樣一來(lái)，基層員工都?xì)g欣鼓舞地認(rèn)為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因?yàn)楣芾碚叨枷Ｍ��?tīng)取他們對(duì)公司、對(duì)工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀察、隨時(shí)溝通、糾正錯(cuò)誤，把偏差消滅在射線的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來(lái)越大的射線末端。這樣一來(lái)，企業(yè)的運(yùn)作流程可以得到最好的改善，問(wèn)題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。

　　從另一方面看，此類(lèi)型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時(shí)調(diào)整其位置，揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類(lèi)型轉(zhuǎn)變。

　　3.培養(yǎng)C類(lèi)員工的忠誠(chéng)度和向心力

　　有些員工具備取得高績(jī)效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類(lèi)員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)太多的C類(lèi)員工，那么則應(yīng)該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問(wèn)題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對(duì)精神層面的追求就越強(qiáng)烈，企業(yè)在滿(mǎn)足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人的夢(mèng)想和成長(zhǎng)的需要，而且，不同的員工有不同的需求。

　　在這一點(diǎn)上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30%的薪酬是由獎(jiǎng)金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國(guó)的星巴克雖然沒(méi)有股票期權(quán)這一部分，但其管理的精神仍然是——關(guān)注員工的成長(zhǎng)。中國(guó)星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)，有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國(guó)交流等等福利和補(bǔ)貼，甚至還根據(jù)員工長(zhǎng)輩的不同狀況給予補(bǔ)助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大增強(qiáng)了員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的信心。

　　三.淘汰D類(lèi)員工

　　也許此類(lèi)不投入工作且無(wú)能力的員工本來(lái)就不應(yīng)該進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)。招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果有人在觀察期后被鑒定為D類(lèi)員工，則應(yīng)該立即調(diào)動(dòng)崗位甚至給予辭退，即使是立過(guò)戰(zhàn)功的開(kāi)國(guó)元老也不能例外。因?yàn)檫@種員工在工作態(tài)度和行為上，會(huì)給其他員工帶來(lái)不良影響，甚至可能把有望晉級(jí)A類(lèi)的B、C類(lèi)員工拖到D陣營(yíng)中來(lái)。

　　在社會(huì)存在的組織中，不管職位高低，大多數(shù)人都是希望被關(guān)注、被尊重的，企業(yè)管理者應(yīng)該分析員工失去工作興趣的原因，是因?yàn)闊o(wú)能力而丟失工作熱情，還是因?yàn)楸缓雎远�低�?jī)效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒(méi)用的人，而是人沒(méi)有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒(méi)有合適的職位。所以，辭退該類(lèi)員工是為了殺雞儆猴、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里，管理者如何保持與員工溝通的連續(xù)性和有效性就變得尤為重要了。

　　我們都知道，企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，“知人善用”四個(gè)字看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來(lái)并不容易。近幾年來(lái)，許多人力資源招聘類(lèi)電視節(jié)目如火如荼地放映著，國(guó)外的像特朗普(DonaldTrump)的《飛黃騰達(dá)》(The Apprentice)，不管員工是否投入工作，只要結(jié)果是低績(jī)效的就要面臨被炒的境地;維珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險(xiǎn)活動(dòng)，從膽識(shí)、組織、控制、團(tuán)隊(duì)等等各方面評(píng)估人才;國(guó)內(nèi)的如《絕對(duì)挑戰(zhàn)》等等，這些考核無(wú)非都是讓企業(yè)家們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因?yàn)橹挥袑?duì)人才的認(rèn)知越深，看得越透，你才能真正地用好他。