管理者都想提高員工的能力和素質(zhì)，讓其更好地發(fā)揮自身潛能。以下是yjbys小編收集整理的提高員工能力素質(zhì)的3個要素，和大家一起分享。

　　一、建立各崗位員工的能力素質(zhì)模型

　　幾乎所有的企業(yè)家們都在高談人才，但并沒有弄明白自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才? 各企業(yè)的人才價值觀各不相同。海爾公司認為：相馬不如賽馬;只有在自己崗位上脫穎而出的這才是人才。蒙牛公司認為：人才就是德才兼?zhèn)�。有德有才，放手使用，有德無才，培養(yǎng)使用;有才無德，限制使用，無才五德，堅決不用。這些人才價值觀看似有幾份道理，但在實際運用中僅僅停留在理論的層面，過于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“誣陷門”事件的背后不難發(fā)現(xiàn)蒙牛在商業(yè)道德上的缺陷;這對滿口“仁義道德”的蒙牛公司也是一個極大的諷刺。不要忘了，不論企業(yè)的規(guī)模大于小，都是一個濃縮的小社會;我們不能以一個近似于完美的要求去衡量員工。不同的崗位對員工的能力素質(zhì)的標準自然不同。企業(yè)要選拔，招納，培養(yǎng)人才;首先比較對不同的崗位建立標準化的崗位能力素質(zhì)模型。

　　何謂能力素質(zhì)模型?能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。

　　能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。有了各崗位員工的能力素質(zhì)模型，企業(yè)就能清晰知道在不同的崗位上需要什么樣的才人;現(xiàn)行的員工與企業(yè)的標準是否匹配?如不匹配，在那些方面有所欠缺?企業(yè)又該如何去培養(yǎng)?

　　通常員工的能力素質(zhì)模型包括了三個維度：知識，能力和品格。知識包括行業(yè)知識，專業(yè)知識。能力有基礎(chǔ)能力和專業(yè)能力。品格包括：工作態(tài)度，職業(yè)道德，個人品德等。

　　不同的崗位，對這三個維度的能力要求概不相同;同樣延伸出的能力模型也不相同。如一個倉庫保管員，往往對品格的要求大于要高于普通的操作工。營銷人員對能力的要求要高于其他職能部門的員工。同樣不能級別的員工的能力模型依然不一樣。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如普通的銷售人員在能力要求上就低于銷售經(jīng)理。

　　基層銷售員只要掌握基本的產(chǎn)品和行業(yè)知識，客戶的溝通能力，談判能力和執(zhí)行力等。而銷售經(jīng)理除了以上能力以外，還需要具備公關(guān)能力，市場的規(guī)劃能力，客戶的管控能力，團隊的管理能力等。

　　企業(yè)在不同的發(fā)展時期，對員工的能力素質(zhì)模型也不一樣。企業(yè)在發(fā)展初期，營銷人員的素質(zhì)能力模型過多于偏向于創(chuàng)新能力，拓展能力，員工的忠誠度等。到了企業(yè)發(fā)展的中期，營銷人員的素質(zhì)能力模型就偏向于規(guī)劃能力，管理能力，執(zhí)行力等。到了企業(yè)發(fā)展的后期，營銷人員能力素質(zhì)模型就偏向于行業(yè)運作能力，成本控制能力，績效管理能力等。因此我們在建立企業(yè)員工的能力模型時避開一下三個誤區(qū)：

　　一.具體崗位上的員工能力素質(zhì)越高越好。

　　某些企業(yè)管理者認為：員工能力素質(zhì)高于崗位要求，自然就能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績;理論上說似乎如此，但實際上不能將優(yōu)秀員工安排到他最合適的崗位上去，就會造成人才浪費，導(dǎo)致人才流失。

　　二.企業(yè)的能力模型的恒定的，貫穿于企業(yè)的發(fā)展之中。

　　某些企業(yè)在創(chuàng)立之初，就創(chuàng)建了企業(yè)的人才價值觀;認為這是企業(yè)發(fā)展之本，列入企業(yè)的核心剛要。但實際上，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些所謂的價值觀往往只是墻上的標語，早就名存實亡了。人才往往是跟著資本走的，有多大的資本就才能吸引什么樣的人才。企業(yè)別抱怨招納不到或培養(yǎng)不出人才，那是企業(yè)將人才標準定得太高了。

　　三.員工的能力模型等同于崗位說明。

　　既然是能源模型，必須是量化的，可測試的;而不只是概念與理論上的，如同崗位說明。崗位說明只是闡明某個崗位的工作內(nèi)容，責權(quán)利分配。往往無法量化的。能力素質(zhì)模型就必須有嚴格的定義和標準，并且有測試工具和評估標準。

　　二、如何創(chuàng)建企業(yè)員工的素質(zhì)能力模型?

　　員工的能力素質(zhì)模型首先來自于企業(yè)自身的需求，企業(yè)根據(jù)自身的需求變化也在不斷調(diào)整自己的能力模型。外表的市場環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展都處于動態(tài)之中;企業(yè)在變革中會對員工的心態(tài)產(chǎn)生諸多的變化。如企業(yè)績效考核體系的變化;以前企業(yè)采取的大包干制的考核體系，營銷人員單純根據(jù)銷售業(yè)績的一定比例來獲得報酬。但雖著企業(yè)的發(fā)展，許多老銷售人員趟在一些老客戶身上混飯吃，工作沒激情;新市場拓展，新產(chǎn)品的推廣沒有動力。

　　于是企業(yè)就得進行改革。有承包制向團隊營銷，組織管控方向進行變革。促動了大部分老營銷人員的利益，招來一片抵觸，反對聲。也可能導(dǎo)致部分人員的流失。(如圖)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這場變革中，如何消化部分員工的抵觸情緒，重新調(diào)動起員工的積極性呢?這就需要宣導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展遠景，同時協(xié)同員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃;將企業(yè)發(fā)展與員工成長結(jié)合起來，找到一個契合點。而這個契合點就是員工的能力素質(zhì)模型。

　　其次員工的能力模型來自于企業(yè)的價值觀。每個企業(yè)的能力模型都有很大的差異性。根本原因在與不同的企業(yè)的價值觀不同。(如圖)中國企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀包括：“特殊主義”“分析型”“個人英雄主義”“內(nèi)部導(dǎo)向”“依序處理等。所謂的“特殊主義”是指將偶然發(fā)生的事件當做一個特例，特事特辦，而不去尋強制實行現(xiàn)有規(guī)則。“分析型”是指分析和發(fā)現(xiàn)細節(jié)，并分解出成果之道。

　　而忽視大局。“個人英雄主義”讓員工在企業(yè)的平臺上實行個人的成功;通過個人的成功以獲得企業(yè)的成功。“內(nèi)部導(dǎo)向”是憑借企業(yè)管理者個人的頭腦思考來做出判斷，以做出決策。“依序處理”是指依據(jù)事情的輕重緩急來單個處理問題，而不關(guān)注這些問題的關(guān)聯(lián)性。

　　隨著企業(yè)管理者逐步的成熟，傳統(tǒng)的價值觀也逐步被打破;導(dǎo)入很先進，更系統(tǒng)的價值觀�，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀包括：“普遍主義”，“整合型” “集體主義”“外部導(dǎo)向”“集中處理”等。普遍主義是指從似乎偶然的事件中發(fā)現(xiàn)一般有規(guī)律性的問題，從根本上予以杜絕。“整合型”是指將企業(yè)行為整合在一起，共同實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展遠景。“集體主義”強調(diào)團隊的力量，體系員工之間，部分之間的合作。“外部導(dǎo)向”是從外表市場環(huán)境中尋找數(shù)據(jù)，從中得出科學性的結(jié)論。“集中處理”是事件同時發(fā)生，從中找到之間的關(guān)聯(lián)性，一起處理。不同意義的價值觀必然就決定了企業(yè)員工的能力素質(zhì)模型的變異。

　　三、企業(yè)員工能力模型的運用

　　企業(yè)的人力資源管理涉及到招聘和任用，考評與評估，薪酬與考核以及培訓與發(fā)展四個方面。企業(yè)建立起了系統(tǒng)標準化的員工能力素質(zhì)模型，在招聘時就可以根據(jù)不同的崗位來設(shè)定招聘標準。同樣也就可以根據(jù)員工的能力素質(zhì)匹配度來進行內(nèi)部任命。

　　同樣對員工的素質(zhì)能力模型建立起來的績效考評方案將會更加系統(tǒng)和具有針對性。不同的崗位，都設(shè)定了可以量化的考核標準，在進行考評中就減少了許多人為的因素;變得更有信服力。依據(jù)員工的能力素質(zhì)模型定期對員工進行評估，以鑒定人崗匹配度;對不符合崗位能力要求的員工，可以調(diào)崗或進行培訓。以此來提升企業(yè)的管理水平。

　　依據(jù)員工的能力素質(zhì)模型來設(shè)定各層次員工的等級，并依據(jù)等級來制定薪酬體系;這既能吸納和留住企業(yè)核心人才;同時能激發(fā)員工學習和自我提升的熱情。