領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為我們提供了一個十分有益的模式，它告訴我們什么才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)，那就是管理者能夠根據(jù)各種特定環(huán)境進(jìn)行正確的領(lǐng)導(dǎo)。以下是yjbys小編搜集整理的員工管理中的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析，和大家一起分享。
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由美國心理學(xué)家科曼首次提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德進(jìn)一步發(fā)展而形成的。這個理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性受三個維度的影響，一是領(lǐng)導(dǎo)者對工作的要求，二是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心程度，三是員工的成熟程度。這里的成熟度不能用年齡或生理狀態(tài)來衡量，主要指下屬的心理、經(jīng)驗、技術(shù)、能力、教育背景、責(zé)任意識。
赫西和布蘭德將員工的成熟程度定義為對自己行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿兩個方面。能力主要是指員工是否具備工作所需的知識和技能，如果員工具有工作所需的知識和技能，而且非常充足，那么他就不需要領(lǐng)導(dǎo)過多的指導(dǎo)，否則就希望領(lǐng)導(dǎo)給予更多的幫助和扶持;意愿是指員工的心理成熟度，員工是否愿意做事，做事的動機(jī)強(qiáng)度，當(dāng)員工心理非常成熟時，做事就不需要領(lǐng)導(dǎo)過多的關(guān)心和指導(dǎo)，也就是不需要太多的外部激勵，員工可以從工作本身找到樂趣，主要采取內(nèi)部激勵。隨著員工的成熟度逐漸提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對工作的控制行為，而且還可以減少對員工的關(guān)系行為。即由高工作低關(guān)系(
命令)向高工作高關(guān)系(說服)、高工作低關(guān)系(參與)、低工作低關(guān)系(授權(quán))逐步轉(zhuǎn)變。圖中第一象限表示，當(dāng)員工非常不成熟時，員工需要領(lǐng)導(dǎo)者給予幫助和指導(dǎo)，而且這種幫助和指導(dǎo)越具體越好，比如做什么，怎么做。所以要采取“高工作、低關(guān)系”的命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。
第二象限表示，當(dāng)員工初步成熟時，則需要“高工作高關(guān)系”的說服式領(lǐng)導(dǎo)方式，高工作是為了補(bǔ)償下屬的能力不足，而高關(guān)系能促使下屬愿意按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事。第三象限表示，當(dāng)員工比較成熟時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)減少工作行為，鼓勵下屬參加決策，采用“低工作、高關(guān)系”的參與式領(lǐng)導(dǎo)方式。第四象限表示，當(dāng)員工高度成熟時，采取“低工作、低關(guān)系”的領(lǐng)導(dǎo)行為更加有效。此時員工既能勝任工作又愿意承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予員工充分的自主權(quán)，相信他們，支持他們，如果這時領(lǐng)導(dǎo)過多地干預(yù)他們的工作反而會產(chǎn)生負(fù)作用。由此可見，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在企業(yè)員工管理中的應(yīng)用
企業(yè)員工的心理和行為特點(diǎn)在員工職業(yè)生涯的各個階段表現(xiàn)是不同的，比如員工從剛參加工作到退休所面對的工作中的各種情況，是由不成熟發(fā)展到成熟的過程，因此對企業(yè)員工的管理可按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的四個象限進(jìn)行管理，具體有以下四個階段：
(一)員工不成熟階段
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，應(yīng)采用“高工作、低關(guān)系”命令式領(lǐng)導(dǎo)模式。“命令”型的管理，相當(dāng)于一言堂，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者直接給員工下命令，因為員工剛?cè)肼殘�，面臨新的工作環(huán)境，接觸一份全新的工作，一切都要重頭開始，他們希望通過自身的努力能盡快熟悉工作，希望企業(yè)能夠提供他們更多的指導(dǎo)和幫助，使其盡快適應(yīng)新環(huán)境和新工作。因此，在員工入職的初期主要采用是單向溝通，直接告知他們該做什么，怎么做，明確員工的崗位職責(zé)，了解所需要的專業(yè)技能，使員工明確自己的發(fā)展規(guī)劃和前景，產(chǎn)生工作動力并為之奮斗。
同時給員工提供支持性行為，以緩解員工面對新環(huán)境的緊張和不適，可以通過非正式的溝通形式，鼓勵員工積極融入企業(yè)團(tuán)隊中，增強(qiáng)員工的歸屬感。另外還要在各方面嚴(yán)格管理，用企業(yè)規(guī)章制度來約束和規(guī)范員工的行為，塑造良好的企業(yè)文化。督促員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，做好本職工作，不斷提高自己的工作能力，盡快適應(yīng)工作環(huán)境和組織的發(fā)展。
(二)員工初步成熟階段
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，比較適合“高工作、高關(guān)系”說服式領(lǐng)導(dǎo)模式。這個階段員工雖然基本適應(yīng)了企業(yè)的工作環(huán)境，對工作目標(biāo)有了比較清晰的了解，有一些執(zhí)行基本工作任務(wù)的意愿，但仍缺乏豐富的專業(yè)知識和足夠的工作技能、工作能力，不能獨(dú)立承擔(dān)全部工作職責(zé)，所以，工作主動性、積極性及責(zé)任感比較弱。在這種情況下，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，有必要對員工實(shí)施必要的幫助和指導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)可以采用雙向溝通的方式，一方面要對員工工作中的技能薄弱環(huán)節(jié)有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，提高其工作技能和經(jīng)驗，使員工在較短時間內(nèi)掌握必要的技能，另一方面領(lǐng)導(dǎo)者對于員工在工作中偶爾出現(xiàn)的失誤給予充分的理解和寬容，創(chuàng)造和諧寬松的工作氛圍和構(gòu)建良好的企業(yè)文化，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，充分調(diào)動他們的積極性，對于員工的每一點(diǎn)進(jìn)步都要給予及時的引導(dǎo)和鼓勵，使其盡快成熟起來。
(三)員工比較成熟階段
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，比較適合“低工作、高關(guān)系”參與式領(lǐng)導(dǎo)模式。因為這個階段員工的工作能力提高，工作技能豐富，工作經(jīng)驗也有所積累，能夠?qū)λ袚?dān)的工作負(fù)責(zé)，工作中有自己獨(dú)立的思考及解決問題的對策，經(jīng)常希望按照自己的思路來工作，不愿意領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)更多的指令來約束自己。他們對自己的職業(yè)生涯有了比較清晰的規(guī)劃和定位，但工作熱情并不高漲。
因此，要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，還需要對這一階段的員工加強(qiáng)有針對性的管理，比如，領(lǐng)導(dǎo)在制定計劃或做決策時可以適當(dāng)讓這些員工參與，征求他們的意見;在工作中尊重他們的想法，給他們一定的自主權(quán)。如果員工感到能為組織的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，在組織中實(shí)現(xiàn)自身的價值，員工會為自己的出色表現(xiàn)而感到自豪和驕傲。
(四)員工高度成熟階段
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，應(yīng)采用“低工作、低關(guān)系”授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)模式。這個階段的員工工作能力強(qiáng)，自信心和責(zé)任感都較強(qiáng)，愿意承擔(dān)工作責(zé)任，能夠獨(dú)立做出正確的決策，對企業(yè)文化有了深層次的認(rèn)識，認(rèn)同組織的管理理念和管理方法，對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)也有了明確的路徑和實(shí)現(xiàn)這一規(guī)劃的動力，并能將自己的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。他們成了企業(yè)里的骨干力量，在企業(yè)資源優(yōu)化配置和企業(yè)績效創(chuàng)造中發(fā)揮了不可估量的作用。這一階段的員工的需求達(dá)到了比較高的層次，即自我價值的實(shí)現(xiàn)。
因此，對于這個階段的員工的管理要采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)模式，支持他們獨(dú)立思考、研究、決策，為他們掃清工作中的障礙。比如，為員工創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境，制定合理并有激勵作用的薪酬制度，最大限度發(fā)揮他們的才能及主人翁的精神，充分發(fā)揮員工的價值和潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的貢獻(xiàn)。