企業(yè)總會面臨員工離職的問題，那如何才能做好員工離職管理呢?下面是yjbys小編為您搜集整理的員工離職管理4問，歡迎閱讀借鑒。

　　1.競爭優(yōu)勢應依賴團隊嗎?

　　有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個或幾個優(yōu)秀的團隊上，所以，一旦優(yōu)秀團隊離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團隊，區(qū)區(qū)十幾個人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌。”我們對這些說法真的很懷疑，起碼會為他們現(xiàn)職員工可能也會聽到這樣的話而“悲哀”。

　　出色的員工團隊僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團隊本身不會自動構(gòu)成資源優(yōu)勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因為制度在、價值在、它的核心(包括人力資源)體系在。

　　2.員工離職都是成本嗎?

　　和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。

　　比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人;員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累;員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。

　　也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗能幫助企業(yè)保持競爭力。

　　3.離職面談可信嗎?

　　在2002年美國大選期間，關鍵競爭中的民意測驗數(shù)據(jù)和實際結(jié)果差距巨大——被民意測驗專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實，這些政客們忽略了一個問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時所做的，常常有著巨大差別。

　　無獨有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。

　　現(xiàn)實：離職員工言行不一!

　　例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎?許多人之所以這么說，只不過因為這是社會普遍認同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質(zhì)疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢?他害怕這會破壞和其他人的關系，引起反感，或者自己承認的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負面看法的種種復雜原因，都歸結(jié)到一個方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現(xiàn)象。

　　再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調(diào)查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產(chǎn)品和服務的態(tài)度和意見，以及消費者對價格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務設計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行為：消費者究竟是如何做的?零售商店的銷售時點數(shù)據(jù)就是一個很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，并以此推斷消費者的喜好和預測他們對產(chǎn)品的價格等方面變化的反應。他們利用這些信息來做決策，決定應該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務定價。

　　不知何故，商人了解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

　　案例：豐田汽車險遭“欺騙”

　　豐田汽車制造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。

　　豐田公司認為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動，讓有潛質(zhì)的員工有機會拓寬技術(shù)知識面。

　　然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關聯(lián)不大，而且員工并不認為他們能從培訓和工資調(diào)動中受益。由此，豐田公司得出了一個結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。

　　但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業(yè)績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動以及培訓同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動的員工，同其他未接受培訓和調(diào)動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。

　　如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認識都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關工作表現(xiàn)、培訓、工作調(diào)動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關系。豐田可以根據(jù)這些事實，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。

　　避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認真觀察實際情況和公司實踐。

　　4.別人的成功經(jīng)驗可學嗎?

　　一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。