企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會(huì)愿意待在這個(gè)組織里，讓這個(gè)組織得以存續(xù)和發(fā)展，對(duì)于所有的企業(yè)管理者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說都是恒久不變的一個(gè)話題。下面是yjbys小編為您搜集整理的順豐員工管理方式分析，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
近期有篇文章說的是：關(guān)于順豐是如何讓數(shù)萬快遞員為之拼命打天下的。文中提到順豐的高績效高薪資，以及為了更好的服務(wù)，順豐把加盟制變?yōu)橹睜I制，采用承包和計(jì)件工資制，以及制定了速度快、布局快、創(chuàng)新快的目標(biāo)。但從這些制度或者其所建立的企業(yè)文化來看，無不流露著順豐對(duì)于員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的激勵(lì)和關(guān)懷。
順豐是如何來激勵(lì)員工的?
這種共振在早期傳遞的就是一種情懷，對(duì)于順豐來說，我們不僅僅是快遞，而是速運(yùn)，原來EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們做的比他更好，正所謂人無我有，人有我優(yōu)。以及到后期，順豐讓那些跟不上的老員工通過開“嘿客”這種創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新來幫助員工尋找個(gè)人的一種定位，也就是讓員工明白我們不僅僅是幫老板掙錢，我們還有我們的情懷。
那么在這樣的精神共振的基礎(chǔ)上，每個(gè)人不僅僅是為五斗米而工作，也不僅僅是為老板王衛(wèi)而工作，而是在為自己的夢(mèng)想和信仰而工作，這也就是這篇文章的題目，為什么順豐的員工會(huì)拼命的工作?那么這樣就形成了一種良性循環(huán)，就像自我決定理論所揭示的，如果過于強(qiáng)化外部的因素，收入也好，社會(huì)地位也好，這是不持久的。
所以順豐的這個(gè)案例，啟示我們所有的企業(yè)家，高管，創(chuàng)業(yè)者要去思考：我們的員工為什么跟著我們干，為什么會(huì)在這個(gè)公司里面做，我們要回答一個(gè)信念的問題，信念的問題解決了，然后才是薪酬機(jī)制的問題，做到在精神上重視每個(gè)員工，包括他的價(jià)值觀，成就導(dǎo)向，職業(yè)發(fā)展，同時(shí)又能夠在經(jīng)濟(jì)的收入分配上體現(xiàn)出來，不讓他們吃虧。
管理者如何思考和反思?
我們的管理者同時(shí)也應(yīng)該經(jīng)常想一想，當(dāng)我們要求員工忠誠的時(shí)候，我們愛護(hù)他了嗎?當(dāng)我們要求員工要愛崗敬業(yè)的時(shí)候，我們關(guān)心他了嗎?當(dāng)我們要求員工奉獻(xiàn)高績效的時(shí)候，我們培養(yǎng)他了嗎?當(dāng)員工犯錯(cuò)了的時(shí)候，我們有沒有想過他是因?yàn)槭裁捶稿e(cuò)，是能力不足還是態(tài)度問題?
這就是人性和情懷，順豐在這一點(diǎn)上做了非常好的詮釋�？傊岳^滿老師認(rèn)為這句話更接近組織管理和組織成功之道，就是當(dāng)管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會(huì)到公司的老板和高管在精神上重視你在物質(zhì)上不虧待你的時(shí)候，你還有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢?
真激勵(lì)還是假激勵(lì)?
精神上重視你，物質(zhì)上不虧待你，這其實(shí)是一個(gè)組織管理恒久且顛撲不破的真理，很可惜的是在日常生活中，在管理實(shí)踐中，很多人把它給對(duì)立了，或者是顧此失彼。
公司的持久發(fā)展從何而來?組織員工高績效從何而來?現(xiàn)在的管理者們多數(shù)都是把注意力放在了物質(zhì)金錢的激勵(lì)或刺激上，幾乎所有的管理學(xué)追蹤溯源都會(huì)從泰羅以及經(jīng)濟(jì)人假設(shè)開始，但是時(shí)至今日，我們有很多的管理者，不管是否受到過管理學(xué)的訓(xùn)練，還是沒能擺脫那個(gè)時(shí)代認(rèn)知的局限性，依舊把人當(dāng)成了一種經(jīng)濟(jì)型的動(dòng)物，認(rèn)為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢能使鬼推磨。為什么順風(fēng)的員工會(huì)激情四射的工作?為什么歷久不衰的西南航空的員工每天都能開開心心，幸福十足的工作?其中經(jīng)濟(jì)性的作用特別是金錢的作用在里面占的比例并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵(lì)并引導(dǎo)他們向前走。
內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的魔力
經(jīng)典的動(dòng)機(jī)理論有一個(gè)叫自我決定理論，也被稱為社會(huì)評(píng)價(jià)理論，涉及到每個(gè)人都有兩種動(dòng)機(jī)，一種是內(nèi)在的，一種是外在的，內(nèi)在的動(dòng)機(jī)主持久，外在的動(dòng)機(jī)主強(qiáng)度。
當(dāng)一個(gè)人的外在動(dòng)機(jī)被凸顯的時(shí)候，他就會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為自己的努力工作都是跟外在的動(dòng)機(jī)相關(guān)，而跟內(nèi)在的動(dòng)機(jī)不相干，那么內(nèi)在的東西就會(huì)被弱化甚至是被擠出。
可是多數(shù)管理者，實(shí)踐者或創(chuàng)業(yè)者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎(jiǎng)金和物質(zhì)。孰不知在激勵(lì)的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業(yè)標(biāo)桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經(jīng)濟(jì)上給員工有多少實(shí)惠。
從谷歌看企業(yè)高績效的源泉
最近由谷歌前高管做著的《重新定義公司》一書，風(fēng)靡企業(yè)界和管理界，細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，這本書第一章談的是文化，第二章談的是戰(zhàn)略，第三章談的是人才，反而沒有談太多管理技巧，管理方法和管理工具。谷歌的成功首先是他們文化的成功，戰(zhàn)略的成功，人才的成功。這其中，不管是文化，還是戰(zhàn)略、人才的成功，他的字里行間都在解釋一個(gè)東西，那就是人性，怎樣把人性，比如人的工作積極性、人的情緒、人的主觀意識(shí)調(diào)動(dòng)起來。
其實(shí)，無論是谷歌、西南航空，通用電氣，還是華為和海底撈，包括我們今天提到的順豐，其中的管理都包含一條規(guī)律，那就是如何重視人性，如何把他們的成就導(dǎo)向，價(jià)值觀，信念調(diào)動(dòng)起來，并讓多數(shù)人的信念產(chǎn)生共鳴，從而形成一股合力，這才是一個(gè)企業(yè)高績效的源泉所在。