很多管理者會認(rèn)為，可控的，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，�?guī)范的管理就是“好管理”。但是如果當(dāng)它固化了，僵化了，還會好嗎?以下是yjbys小編為您整理的“好的管理”并不是真的好，希望能提供幫助。
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克雷頓·克萊森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中強調(diào)了“好的管理”的壞處，他認(rèn)為：“好的管理”是使企業(yè)走向衰亡的最大因素，它讓企業(yè)總是絞盡腦汁利用或者說是榨干現(xiàn)有的每一項技術(shù)，不斷對原有經(jīng)營模式進行完善，結(jié)果企業(yè)選擇的看似完美的新投資方案事實上都非常保守和陳舊。”
克萊森的這一研究結(jié)論主要是建立在對美國硅谷公司的觀察分析上，所以他談的“技術(shù)”主要是IT技術(shù)。如果我們從營銷管理的角度來看這句話，也頗有一番道理和借鑒意義，尤其是在市場變化多端、營銷新理念、新技術(shù)、新工具、新方法層出不窮的當(dāng)今時代。
“好的管理”往往容易走入以下誤區(qū)：
1.以“理”的名義，讓“內(nèi)部管理邏輯”取代“外部市場邏輯”
管理不在于管，而在于“理”，在于合乎邏輯的制度、規(guī)章。這是管理界的共識。然而“理”在確立之初，可能是合乎市場規(guī)律和管理規(guī)律的。然而，市場一日千里，企業(yè)內(nèi)部“變法”的速度，往往跟不上外部環(huán)境發(fā)展的速度。就像列車，一個是普快，一個是高鐵。如何在管理有“理”的基礎(chǔ)上，跟上外部發(fā)展的速度，甚至做到“由外而內(nèi)型”管理，值得深思。
2.追求清晰、規(guī)范、秩序的同時，弱化了員工的自主性和熱情
“本片講述工業(yè)時代，個人企業(yè)與人類追求幸福的沖突”，這是影片《摩登時代》(卓別林作品)的片頭語。
流水線生產(chǎn)、龐大的機器、一絲不茍的車間管理，在生產(chǎn)出大量價廉物美產(chǎn)品的同時，卻讓人陷入一種因簡單重復(fù)造成的抓狂狀態(tài)，最終卓別林扮演的這個人只能選擇逃離。如今的管理，在理念和人性上，遠比卓別林時代先進，道理卻是相通的。環(huán)境、市場的變化莫測，知識型員工數(shù)量的增加，都在督促營銷管理者反思什么才是“好的管理”，反思KPI指標(biāo)、工作日歷、遠程監(jiān)控、業(yè)務(wù)獎勵等管理手段在多大程度上激發(fā)了員工的自主性和熱情。
3.充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢或資源，易患“路徑依賴癥”
企業(yè)在初期因為發(fā)現(xiàn)、利用了優(yōu)勢資源，獲得了階段性成功，嘗到甜頭以后，總結(jié)出一條通向成功的路徑或者模式，堅持之，執(zhí)行之。這種省力而貌似安全的方法，讓企業(yè)對市場、對行業(yè)的認(rèn)識變得“鈍化”，甚至變得傲慢。早期一些中國企業(yè)在營銷領(lǐng)域多多少少患過“路徑依賴癥”，比如對金點子的依賴，對標(biāo)王的依賴，對終端攔截的依賴，等等。
“這東西究竟是收錢還是不收錢?如果不收錢，我做它來干什么?”這是1998年馬化騰試圖向投資者推銷自己的**時得到的回復(fù)。作為中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊曾是“棄嬰”，在1998年沒有被當(dāng)時年產(chǎn)值20億元、毛利達30%的傳呼業(yè)巨頭看中，理由是沒有任何前景。而就是這個當(dāng)年的“棄嬰”，如今與百度一起并稱為中國市值最高的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司。
4.力圖消除決策的不確定性風(fēng)險，卻往往與潛在市場機會失之交臂
“好的管理”講究可靠的市場調(diào)研和周詳?shù)挠媱潱v究清晰的財務(wù)分析模型，以及隨后對計劃的有力執(zhí)行。而有些市場機會、市場需求的潛力或市場趨勢是很難經(jīng)受 “好的管理”之考驗的。先養(yǎng)著，慢慢看，伺機實現(xiàn)質(zhì)變，反而是比較切實的方法。在騰訊大規(guī)模切入網(wǎng)絡(luò)游戲之前，曾幾經(jīng)風(fēng)投易手，甚至到了資金鏈斷裂邊緣。原因在于包括馬化騰、風(fēng)投專家在內(nèi)的人，都不知道騰訊的盈利模式在哪里，只不過大家直覺應(yīng)該是有前途的。
“好的管理”最大的特點就是追求安全、可見、穩(wěn)定的市場效益，而如今的營銷環(huán)境，最大的特點就是變化、不確定性。因此，“好的管理”面臨著諸多方面的挑戰(zhàn)。
1.消費的日益多元化
在西方，自20世紀(jì)20年代至20世紀(jì)70年代，有一個明顯的消費主流分法的階段式遞進。以汽車消費為例，有三個階段。
第一階段，1920-40年代，“社會經(jīng)濟收入群體劃分法”。通用汽車的斯隆依靠直覺，把消費群體分成五類，有5個汽車品牌(雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克)，分別針對于特定的收入等級。考慮到消費者能夠在自己的經(jīng)濟和生命周期中提升收入水平，這5個汽車品牌彼此有別但又有交疊。幾年后這個直覺分法得到了專業(yè)市場研究專家的理論驗證，而且得到廣泛推廣。至20世紀(jì)30年代后期，發(fā)達國家的市場明顯是這種方法劃分的，“以至于在美國，隨便拿出一戶人家，一個經(jīng)過訓(xùn)練的市場調(diào)查人員一眼就能根據(jù)他們家汽車的牌子和出廠年份以及獨院住宅的租金，說出他們家的消費等級和消費水平”。
第二階段，1950-60年代，“社會經(jīng)濟收入+生活方式”劃分法。代表企業(yè)是福特，它推出的雷鳥(Thunderbird)、野馬(Mustang)和翼虎(Maverick)等不同生活方式汽車，使自己迅速從弱者老三晉升為“強者老二”，并在美國之外成了眾多跨國汽車公司中的領(lǐng)導(dǎo)者。
第三階段，1970年代以來，“經(jīng)濟收入+生活方式+其它”。這是消費多元化的開始。