“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，核心員工離職已成為資源優(yōu)化的新常態(tài)，企業(yè)應(yīng)積極運(yùn)用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，改造現(xiàn)有人力資源管理體系，用事業(yè)和發(fā)展留住核心員工。以下是yjbys小編為您整理的分析，希望能對(duì)您有所幫助。
離職將成為資源優(yōu)化的新常態(tài)
1.追求工作價(jià)值是“互+”時(shí)代的行動(dòng)密碼
企業(yè)核心員工是優(yōu)秀群體的代表，這群人工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈，對(duì)工作的期望超越了經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，認(rèn)為工作不僅僅是為了生存。就如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬所說(shuō)，工作的最大報(bào)酬就是工作本身。馬斯洛需求層次理論在該群體人們身上已經(jīng)破產(chǎn)。馬斯洛認(rèn)為，人的需求有五個(gè)層次，從最低到最高，首先要滿足生理需要才能追求安全、社交、尊重的需要，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。而核心員工是德魯克口中的“游牧一族”，自主性強(qiáng)，忠于自己的事業(yè)，追求工作價(jià)值，期望完成比自我更大的目標(biāo)，即在完成自我實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，到達(dá)馬斯洛需求理論的第六層——自我超越需求。
在“互+”時(shí)代背景下，他們看到了更多的機(jī)會(huì)，更大的舞臺(tái)，離職對(duì)他們而言是忠于內(nèi)心、忠于自己的表現(xiàn)，因此，可以預(yù)期核心員工離職將成為新常態(tài)。
2.“互+”提供彰顯自我的舞臺(tái)
所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，直觀的理解是任何行業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)就是新市場(chǎng)，任何企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)就是新生命，但“+”不是簡(jiǎn)單地相加，它是企業(yè)生存的環(huán)境，是系統(tǒng)生態(tài)的一部分，是基于互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)不斷地改變?nèi)藗兊纳瞽h(huán)境和方式。任何“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的出現(xiàn)都會(huì)展現(xiàn)出新的生機(jī)和面貌。淘寶、余額寶、無(wú)人飛機(jī)、智能汽車(chē)等都是互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的深度融合。“互聯(lián)網(wǎng)+”在塑造和改造了商業(yè)型態(tài)的同時(shí)，也改變了個(gè)體的思維和行為方式，提供了更多個(gè)體機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，能夠幫助個(gè)體獨(dú)立自主地選擇自己的命運(yùn)，用自己的專長(zhǎng)，用自己責(zé)任去自由發(fā)揮，從而獲得個(gè)人的身份和尊嚴(yán)，以及實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。“眾籌”的出現(xiàn)，就是個(gè)體依靠互聯(lián)網(wǎng)，聚少成多，匯聚力量做成個(gè)體不能做的事情，如眾籌一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起開(kāi)公司，同樣，阿里巴巴幫助無(wú)數(shù)人實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)。
但是互聯(lián)網(wǎng)在提供更多舞臺(tái)和選擇的同時(shí)，本身所具有的“短平快”特征，催生了“粉絲經(jīng)濟(jì)”。個(gè)體選擇和定位的變動(dòng)性，就像追求某個(gè)明星的粉絲，在不同時(shí)期，追星的對(duì)象可能不同。核心員工選擇自己的東家就像選擇追星對(duì)象，隨著環(huán)境變化，可能不斷改變。
3.離職將成為資源優(yōu)化配置的新常態(tài)
核心員工的離職對(duì)任何企業(yè)都有殺傷力，核心員工包括中高層和核心技術(shù)持有者，其一旦離職帶走的不僅是客戶、渠道，更重要的是可能帶走了組織的核心技術(shù)，進(jìn)而傷害組織品牌與文化形象。員工離職可能引發(fā)一系列的蝴蝶效應(yīng)，相關(guān)研究表明，一名員工離職可能導(dǎo)致3-5名員工計(jì)劃離職，而3名員工離職，其后三個(gè)月會(huì)有5-10%的員工離職，會(huì)給組織形成大量的人員置換成本。
另一方面，合理的員工離職對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，猶如換血一樣，有利于企業(yè)生命的健康持續(xù)。對(duì)整個(gè)行業(yè)而言，核心員工離職是資源配置的方式，合理的員工離職是市場(chǎng)運(yùn)作的結(jié)果，同時(shí)有利于實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化和合理利用，讓合適的人員配置到合適的崗位和企業(yè)環(huán)境，以至于形成行業(yè)整體良性生態(tài)系統(tǒng)，因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代離職將成為資源配置的新常態(tài)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的離職管理變革
“江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，在“大眾創(chuàng)業(yè)”、“萬(wàn)眾創(chuàng)新”的環(huán)境下，面對(duì)核心員工的離職，企業(yè)如何順應(yīng)離職的這種新常態(tài)?離職管理該如何進(jìn)行?企業(yè)管理需要變革，需要做好超前部署。在新時(shí)代下，與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維接軌，盡量留住核心員工，若留不住，就禮遇他們，讓離職核心員工成為跨界的協(xié)作伙伴。
1.去邊界——創(chuàng)設(shè)員工回流綠色通道
兼容離職員工，需要調(diào)整人力資源系統(tǒng)。從招聘、培訓(xùn)到晉升發(fā)展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道回流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎(chǔ)上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。摩托羅拉為了吸引核心人員回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司規(guī)定：假如離職員工在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，并且免去試用期;如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)，試用期按照新員工執(zhí)行。
創(chuàng)設(shè)回流通道需要特別注意以下三個(gè)問(wèn)題：
第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關(guān)系如何，屬于哪個(gè)層次的人才，正式的面試至關(guān)重要。在讓員工感受到公司寬容的同時(shí)，也要讓他們意識(shí)到回流的嚴(yán)肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎(chǔ)，也讓組織找出之前的差錯(cuò)在哪里，以史為鑒。