集團化企業(yè)在管理上總會在“集權(quán)”和“分權(quán)”上左右搖擺，昨天才放下去，今天又收起來，反反復復，難以抉擇。到底該如何選擇呢?yjbys小編為您分析如下。

　　一般來講，集團公司的管理模式有三種：

　　1.財務(wù)控制型，集團公司只是通過股權(quán)控制分子公司的重大決策，追求資本回報，而不參與日常業(yè)務(wù)運作。

　　2.戰(zhàn)略控制型，集團總部不僅追求資本回報，同時作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，要求在整個集團范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，以提高公司的運營效率，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)，如財務(wù)，有一定程度的控制。

　　3.經(jīng)營控制型，集團總部不僅嚴格控制分子公司的財務(wù)，還會干涉分子公司的日常經(jīng)營活動，如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面進行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。

　　這三種集團管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權(quán)還是分權(quán)，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。然而我們在接觸幾十家集團化企業(yè)后深深體會到，真正決定企業(yè)成敗的，不在于這些管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運作這些模式時自身的管理風格、企業(yè)文化等方面的特點。

　　縱觀各種類型的集團化企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)以下三方面是各種管理模式順暢運行的基礎(chǔ)。

　　一、要人性化地實施子公司績效考核體系。

　　從目前國內(nèi)的集團化企業(yè)來看，不論是國有還是民營，不論采用何種管理模式，大部分都有一套對子公司的考核體系，很多公司還會在每年年終或下年度初與子公司負責人簽訂一個經(jīng)營責任狀，并設(shè)計一系列的經(jīng)營考核指標和獎懲機制。然而從不少企業(yè)的實踐來看，這項花費企業(yè)較大精力的工作效果卻并不盡如人意。

　　深入分析其中的原因發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在目標制定中感性大于理性，隨意多于規(guī)范。有些集團總部在子公司業(yè)績指標制定中實地調(diào)研不夠，憑經(jīng)驗、憑感覺定數(shù)字，子公司今年業(yè)績越好，明年的指標就越高，從而致使子公司為了長期穩(wěn)定，寧愿在實際工作中有所保留，達到最低指標就好。而有些企業(yè)則忽視了與子公司之間的溝通，總部確定完指標就了事，子公司就只能按總部定的數(shù)字來簽責任狀。很多集團企業(yè)雖然有薪酬績效考核委員會或預算管理委員會等制定業(yè)績指標的主要機構(gòu)，但實際上只是由計劃或財務(wù)部門與子公司通過電話作簡單溝通，顯得非常不正式，殊不知這些指標就將決定子公司負責人的收入甚至是飯碗，意義重大，子公司負責人必然把這一事件看得非常重。

　　因此在對子公司的績效考核中，企業(yè)不僅需要一套科學的指標體系、完善的獎懲辦法，更需要集團總部的指標制定人員學會換位思考、感同身受，真正體會業(yè)績指標對公司整體和子公司負責人的意義，用心地來實施考核體系。

　　二、要化解好母子公司之間的信任危機。

　　很多時候集團管理模式難以實施下去的原因關(guān)鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機，在我們接觸的不少企業(yè)中，都可以聽到母子公司之間相互埋怨的聲音，不少集團中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣”的稱號，認為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺子公司另有一番天地、逍遙自在。這種種信任危機致使集權(quán)和分權(quán)都變了樣，如看似集權(quán)的管理模式，總部對子公司的一切經(jīng)營信息都隨時掌握，然而卻不知這些信息反映的根本不是真實情況。

　　在集團化企業(yè)中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對稱，人們往往會只看到自己所付出的努力，卻難以體會別人工作中的困難和辛苦。作為集團化的企業(yè)，必須要考慮如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用，增進母子公司人員的相互理解，甚至是利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。從一些企業(yè)的實際案例來看，有過輪崗、換崗經(jīng)歷的人員在處理問題時會更全面，對企業(yè)決策的執(zhí)行力也會更強。

　　總之，只有更好地消除了母子公司之間的信任危機，才能使集權(quán)更加容易，放權(quán)也更加放心。

　　三、要做到溝通順暢。

　　有些企業(yè)以為采用大量的信息化軟件就可以溝通順暢萬事大吉了，卻忽視了人與人之間的直接溝通。有些規(guī)模還不算太大的集團企業(yè)，子公司負責人一年下來也只有在年度會議上才能見到集團總裁，而且還沒有單獨交流的機會，致使不少集團中的子公司人員認為總部關(guān)心的只有指標。

　　無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團總部都有個基本的目標就是要更好地實現(xiàn)集團資源的整合，從這個角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道，包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。

　　這里尤其需要提出的是子公司之間的溝通渠道和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。子公司之間的溝通渠道，是指要使子公司的經(jīng)營實戰(zhàn)經(jīng)驗形成互動共享的局面，這點說起來簡單，但實際即使在不少單一業(yè)務(wù)的集團企業(yè)中，子公司業(yè)務(wù)完全一樣，但相互之間也是完全封閉，大家都要各自從頭摸索一套。

　　而在與相關(guān)利益者之間的溝通中，尤其需注意的是與合作股東之間的溝通。很多集團公司都非常忽視與合資股東之間的溝通，有些僅靠一年一次的股東會，而有些法人治理機制運作不規(guī)范，甚至連股東會也不正常召開。這種溝通的缺乏導致雙方正式聯(lián)姻之后的關(guān)系遠不如合作之初那么甜蜜，雙方似乎更多地要相互監(jiān)督，而把雙方根本利益的一致性淡忘。而股東之間的這種不親密，往往又會影響經(jīng)營者代表甚至是員工之間的氛圍，大大影響子公司的運作效率，因此這一點也絕不應(yīng)忽視。

　　管理是門藝術(shù)，集團公司的管理更是考驗管理者對這門藝術(shù)的應(yīng)用能力。很多時候我們不缺乏管理工具，而是不懂如何讓科學和藝術(shù)更加完美地結(jié)合。