春季，很多員工選擇離職而致使企業(yè)會(huì)面臨著辭職潮。hr該如何管理才能減少這種情況的發(fā)生，避免企業(yè)陷入被動(dòng)?以下是小編整理的一些建議。
1、樹立與核心人員共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。
員工來(lái)企業(yè)工作，就是為了有一個(gè)好的發(fā)展空間，有好的發(fā)展前景。企業(yè)對(duì)此要有清醒的認(rèn)識(shí)，人力資源是企業(yè)的一種特殊資源，尤其是核心人員，不同于資金資源等物質(zhì)資源。企業(yè)的發(fā)展是和員工一起謀求更大的發(fā)展的過(guò)程，模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)發(fā)展、向市場(chǎng)搶奪利潤(rùn)是企業(yè)和員工共同的利益，不能動(dòng)不動(dòng)就打員工薪酬的主意，沒(méi)有更多的利潤(rùn)，空談分配有什么用?內(nèi)部爭(zhēng)斗、成天只想著自己肥，那是豬的理想!到頭來(lái)只能是讓員工通過(guò)跳槽來(lái)調(diào)薪成為必然。所以一定要樹立與員工共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。
2、建立符合人性的分配機(jī)制和制度。
當(dāng)然，這個(gè)話題就比較大了，限于篇幅，不能展開進(jìn)行詳述，僅提及幾點(diǎn)：
�、俳⑼暾男匠牦w系制度，定期分析市場(chǎng)人力供需狀況和薪酬水平，并定期根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整。
首先說(shuō)符合人性。員工跟隨企業(yè)，首先必須要能掙到錢，這是人性所在，也是員工在企業(yè)工作的基本需求。不提倡空談奉獻(xiàn)，因?yàn)檫@些是不符合人性要求的，俗話說(shuō)的好：“倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)”，一個(gè)溫飽都成問(wèn)題的員工，你跟他談理想，他會(huì)跟你有共同語(yǔ)言嗎?相反，員工為企業(yè)多做了事情，就要及時(shí)的進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神表彰，讓其他員工都知道為公司多做了事情公司是不會(huì)虧待他們的，這比任何一堂員工文化和素質(zhì)提高課更有說(shuō)服力。
其次是定期作市場(chǎng)人力供需狀況和薪酬水平調(diào)查，包括薪酬內(nèi)部的審計(jì)，并根據(jù)企業(yè)的支付能力和薪酬策略進(jìn)行調(diào)薪。除了平衡薪酬的不均衡情況外。企業(yè)能高薪從外面挖人才來(lái)，就要有提高原有核心員工薪酬水平的決心，而不是總是認(rèn)為“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，從而人為的造成很大的新老員工不平衡，這樣相當(dāng)于逼著老員工通過(guò)跳槽來(lái)實(shí)現(xiàn)漲工資的夙愿，或者只有當(dāng)員工以離職相威脅時(shí)才考慮為員工調(diào)薪。
另外，當(dāng)外部薪酬水平很高時(shí)，企業(yè)不調(diào)薪，也相當(dāng)于逼著員工跳槽，等核心員工跳的差不多了再調(diào)整，恐怕就是亡羊補(bǔ)牢，事情雖做對(duì)，但為時(shí)已晚，只能后悔人才白白流失。
還有，主動(dòng)調(diào)薪會(huì)比被動(dòng)的調(diào)薪好萬(wàn)倍。對(duì)于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的均衡，留住核心人員更加容易和有效。而不是個(gè)別員工申請(qǐng)時(shí)才調(diào)整，那樣就會(huì)出現(xiàn)“會(huì)哭的孩子有奶吃”的不良后果。
�、诮⒚鞔_的績(jī)效考核制度和PK機(jī)制。
明確考核指標(biāo)，讓員工了解自己的收入跟什么有關(guān)，關(guān)注、關(guān)系這些重要的指標(biāo)就能提高自己的收入。同時(shí)建立部門間的PK機(jī)制，重過(guò)程、適度獎(jiǎng)懲，讓員工了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，激發(fā)員工你追我趕的主動(dòng)性，員工的收入提高了，企業(yè)的利潤(rùn)也相應(yīng)的增加了。
�、蹖�(duì)于核心員工建議建立合伙制。
通過(guò)資金入股和各種股權(quán)方式，和核心員工形成分成的合伙機(jī)制，平衡核心員工的浮躁心態(tài)，綁定核心員工和核心資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展。
現(xiàn)在有些企業(yè)的思路就很好，比如像萬(wàn)科的“小草計(jì)劃”等，不但允許員工自主創(chuàng)業(yè)，同時(shí)對(duì)于好的自主創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行資金和技術(shù)上的支持，對(duì)于較大創(chuàng)新項(xiàng)目鼓勵(lì)并和員工共同去做，既能鼓勵(lì)員工積極進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，又能讓企業(yè)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)模式和商機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的共贏。
所以，在企業(yè)內(nèi)部樹立共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略，建立符合人性的分配機(jī)制和定期調(diào)整的制度，吸引并綁定核心員工和核心資源，是避免員工通過(guò)跳槽漲工資的內(nèi)部解決之道。
3、對(duì)于HR的工作專業(yè)化和精細(xì)化也提出更高的要求。
本來(lái)員工的頻繁離職是員工和企業(yè)之間的一種行為狀態(tài)，但是，隨著當(dāng)前人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇，絕大多數(shù)的HR，在對(duì)于員工溝通跳槽漲工資的過(guò)程中也起到了推波助瀾的作用。
其中不乏以下這么幾種情況：
1、低職高就：
企業(yè)各部門要人的壓力過(guò)大，HR一時(shí)難以招聘到合適的人才，于是為了完成招聘任務(wù)，選擇了低職高就的做法，把只具備做主管技能的人推薦給用人部門做經(jīng)理，于是對(duì)于應(yīng)聘員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，本來(lái)是主管的技能，卻可以馬上擁有經(jīng)理的發(fā)展平臺(tái)，有這樣的好機(jī)會(huì)，會(huì)有多少人不動(dòng)心呢?于是就出現(xiàn)了跳槽升職的情況，于是大家都不亦樂(lè)乎。但是試用一段時(shí)間后，用人部門發(fā)現(xiàn)員工能力不能勝任部門經(jīng)理崗位，只能進(jìn)行降職降薪，但是員工一般不會(huì)同意，又會(huì)造成員工短期內(nèi)再次跳槽。
2、定薪錯(cuò)位：
有些企業(yè)的HR在招聘定薪時(shí)，往往定薪錯(cuò)位。他們的想法是，凡是來(lái)應(yīng)聘的，一定要給的工資比原來(lái)單位多，如果給的錢少了，應(yīng)聘者是不會(huì)來(lái)公司上班的。于是往往根據(jù)應(yīng)聘者提供的或者背調(diào)應(yīng)聘者上一家單位的薪酬水平加上一定的比例(比如加20%)進(jìn)行定薪。這充分說(shuō)明這家公司對(duì)于應(yīng)聘者的能力沒(méi)有良好的評(píng)估體系，同時(shí)沒(méi)有明確崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)于沒(méi)有薪酬體系的公司和實(shí)行談判薪酬的崗位來(lái)說(shuō)，是可以使用的。但是對(duì)于一個(gè)正規(guī)的公司來(lái)說(shuō)，這種情況是不允許的。原因很容易想到：
第一、應(yīng)聘者原崗位與應(yīng)聘崗位有時(shí)不匹配。例如：在筆者的實(shí)際工作中，發(fā)現(xiàn)招聘部門招聘的一名項(xiàng)目策劃經(jīng)理，在定薪時(shí)定的過(guò)高，基本相當(dāng)于項(xiàng)目總經(jīng)理的水平了。于是詳細(xì)詢問(wèn)緣由，招聘人員的解釋是，此人原來(lái)是其他的公司項(xiàng)目總經(jīng)理，薪酬水平本身就很高，低于原來(lái)的工資人家就不來(lái)了�？纯�，這是什么理由，策劃經(jīng)理和項(xiàng)目總經(jīng)理的工作職責(zé)能一樣嗎?承擔(dān)的壓力和需要的技能、素質(zhì)能一樣嗎?最后建議還是按應(yīng)聘崗位進(jìn)行定薪，如能力很好，待有項(xiàng)目總經(jīng)理空缺時(shí)，再進(jìn)行晉升。
第二、應(yīng)聘者雖然和應(yīng)聘崗位相同，但是由于企業(yè)的行業(yè)不同、支付能力及薪酬策略的不同，也會(huì)造成薪酬水平不同。例如：前幾年，一個(gè)朋友，地產(chǎn)公司的一名會(huì)計(jì)主管，到一家服裝連鎖企業(yè)應(yīng)聘會(huì)計(jì)主管，給出的薪酬較低，雖然去那里工作了，但是很是苦悶。后來(lái)在一起聊天時(shí)說(shuō)起此事，我就告訴他，行業(yè)不同，企業(yè)的支付能力不同，企業(yè)的薪酬策略不同，都會(huì)造成薪酬水平有較大的差距，這很正常，他慢慢也就理解了。