案例分享：
守正集團(tuán)人力資源部經(jīng)理陳默最近有點“大起大落”。
作為這家以零售業(yè)為主多元經(jīng)營的大型民營集團(tuán)企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人，他凡事力求嚴(yán)謹(jǐn)、事無巨細(xì)。他的部門似乎也是最繁忙的團(tuán)隊，總是忙于無休止的審核計劃、視察考核、糾偏執(zhí)行……但細(xì)致的工作換來的卻是抱怨，業(yè)務(wù)部門埋怨政策愚蠢，管得太死，沒有考慮實際情況。更悲催的是，在老板李碩的心中，人力資源工作就是一個普通保障職能，和戰(zhàn)略根本沒有太大關(guān)系。盡管如此，此時的陳默也算是大權(quán)在握。
最近，HRM陳默更是徹底失了寵。原來，老板李碩不知怎么地就迷上了海爾張瑞敏的“自主經(jīng)營體”和稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式”，提出要把“職能分工式運營”改為“資源中心型運營”。說白了，就是要各個部門以客戶為中心成為“資源的經(jīng)營者”，而不是按照原來的職能分工循規(guī)蹈矩。老板的理由很充分，在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢放緩的背景下，零售企業(yè)無法再依賴經(jīng)濟增長的拖動，必須要思考如何改變自身商業(yè)模式。最好的辦法，當(dāng)然就是調(diào)動業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活力。于是，守正集團(tuán)開始了一場風(fēng)風(fēng)火火的組織變革，業(yè)務(wù)部門被拆分成為了幾級“阿米巴”，每個員工被定位為“自主經(jīng)營體”，一切指向客戶需求，甚至，公司內(nèi)部處于鏈條上下的部門在交接業(yè)務(wù)時也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己對自己負(fù)責(zé)”的邏輯，人力資源部門的一些權(quán)力(如人才招聘、配置、激勵)被要求下放。就這樣，陳默開始從位高權(quán)重變得孑然一身，李碩甚至動了要把人力資源部合并到總經(jīng)辦成為“人事行政部”的念頭。消息傳出，陳默無比落寞。但突然間，李碩又打消了念頭。原來，放權(quán)之后，業(yè)務(wù)部門開始失控，人員編制暴漲、干部提拔失控、人工成本預(yù)算虛報……李碩又想起了事無巨細(xì)的陳默，于是，下令讓他來收拾局面。
一、HRBP——政策警察?
陳默明白，李碩對于當(dāng)前的“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式是滿意的，畢竟在客戶端也確實起到了預(yù)期的效果，所以，不能把這個授權(quán)模式改回“大管控”。他不滿意的是業(yè)務(wù)部門像放出山的孫猴子，完全失去了規(guī)矩，居然開始與集團(tuán)爭利，要的就是陳默去給他們上上緊箍咒。
另外，有的事情業(yè)務(wù)部門也確實是好心辦壞事，例如，下放人員招聘的權(quán)利后，有的業(yè)務(wù)部門過于樂觀地預(yù)判了業(yè)務(wù)增長勢頭，導(dǎo)致儲備了大量冗余新人，最終，只能讓沒有工作任務(wù)的新人去參加培訓(xùn)，白白浪費了人工成本。李碩這是想陳默去給他們善后。
現(xiàn)在已經(jīng)是諸侯割據(jù)，要想再從集團(tuán)層面下發(fā)制度，估計也會被束之高閣。缺的不是制度，是執(zhí)行!那么，如何建立一種合理的執(zhí)行系統(tǒng)呢?思考之間，陳默想起了集團(tuán)的財務(wù)委派制度，即集團(tuán)財務(wù)部向獨立核算的業(yè)務(wù)部門派出財務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的財務(wù)制度，同時也進(jìn)行專業(yè)財務(wù)管理，而人事關(guān)系在集團(tuán)財務(wù)部，其薪酬和職位與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，這樣就避免了瓜田李下。為何不能仿效這種制度呢?當(dāng)然不能以這種名義派出“特派員”，還得師出有名吧!陳默想起了人力資源團(tuán)隊的三支柱模型，于是，為這種“特派員”冠名高大上的HRBP(HR Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴)，草擬了一個方案。
陳默的方案很快得到李碩的認(rèn)可，甚至還為人力資源部增加了一些編制。在集中一個星期的專業(yè)培訓(xùn)，宣布了紀(jì)律和職責(zé)后，HRBP們以“協(xié)助一線業(yè)務(wù)”的名義被配置到了業(yè)務(wù)部門。
一個月里，陳默聽到了不少磕磕碰碰，一個月后，他召集了所有的HRBP匯報工作進(jìn)展，果不其然，大家都帶來了壞消息。HRBP們帶著監(jiān)控的任務(wù)，要求充當(dāng)“政策警察”，自然被業(yè)務(wù)部門視為“余則成”，于是，部門經(jīng)理事事提防，根本不把其納入到核心的決策流程。畢竟，人力資源流程的剛性不比財務(wù)，缺了專業(yè)人員支持也不會無法運轉(zhuǎn)。
其實，業(yè)務(wù)部門也并非都是敵對的，他們“做生意”也需要HRBP們的支持。例如，有的業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)過程很模糊，需要建立一套精密的業(yè)績計量系統(tǒng)，以方便公平分配。但HRBP弄出來的一套績效考核方法，復(fù)雜無比，根本無法上手使用。不僅考核方法有問題，考核的內(nèi)容又脫離業(yè)務(wù)，不接地氣，考核根本沒有抓住要點，有些指標(biāo)數(shù)據(jù)無法收集，有些指標(biāo)根本就不影響業(yè)績，最荒謬是讓大家互評績效……業(yè)務(wù)部門和HRBP一起折騰半天，考出來的結(jié)果大家還都不認(rèn)可，搞得天怒人怨。如此一來，HRBP們很快失去了業(yè)務(wù)部門的信任，不少業(yè)務(wù)部門甚至直接提出要“把HRBP們趕回去!”當(dāng)然，這些意見都無一遺漏地直接反饋給了李碩，于是，陳默被要求在兩個月內(nèi)給出整改效果。
陳默認(rèn)定，HRBP們的專業(yè)性是制約他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)部門的短板，于是，轟轟烈烈地引入超高端師資，進(jìn)行了為期2周的半脫產(chǎn)“戰(zhàn)略性人力資源管理能力提升培訓(xùn)”。不料，對HRBP們的幾番狂轟濫炸，卻并未帶來如期的效果。疲憊不堪的HRBP還傳出了不少怨言，有人說，這根本就是要大家都變成頂級咨詢師嘛，本來我是“城管”，卻要我搞“規(guī)劃”。我要有這個本事，還在你守正這灘淺水里游泳?陳默想想也是，就算把自己放到業(yè)務(wù)部門都不一定能讓人家滿意，更何況自己的部屬?
二、HRBP——戰(zhàn)略合作者?
于是，他開始多方打聽人力資源專家，到處求診問藥，最后找到了Moo博士。Moo博士在了解了守正集團(tuán)實施“HRBP制”的前因后果后指出，人力資源管理下沉到業(yè)務(wù)層面是大勢所趨，也是服務(wù)守正“阿米巴+自主經(jīng)營體”模式的必然選擇，但問題的關(guān)鍵不在HRBP們的專業(yè)能力，而是在HRBP的支持模式。
陳默不解，派出專業(yè)的人為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理服務(wù)，一是需要他們掌握內(nèi)部政策，二是需要他們掌握專業(yè)知識。如果內(nèi)部政策沒有問題，那一定是出在專業(yè)能力上。Moo博士反問道，守正是希望HRBP們用能力還是用標(biāo)準(zhǔn)為業(yè)務(wù)部門解決問題?如果是用能力，你如何管理解決方案之間的統(tǒng)一性?如果不需要統(tǒng)一性，守正如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的管控?又如何確保守正平臺對于業(yè)務(wù)單元的支持?如果不需要統(tǒng)一性，HRBP為什么一定要由人力資源部派出，而不干脆放權(quán)讓業(yè)務(wù)部門自己招聘HR?
陳默開始理清邏輯，詢問如何才能建立這種能夠服務(wù)業(yè)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)。于是，Moo博士為他介紹了一種“人力資源管理云臺”的管理模式。
人力資源管理云臺從形式上與“HRBP制”無異，都是由人力資源部向業(yè)務(wù)部門派出HRBP，使其承擔(dān)政策監(jiān)管和內(nèi)部咨詢的職責(zé)。但不同在于，人力資源管理云臺建立了一個強力的后臺支持——人力資源數(shù)據(jù)云臺，以此為HRBP提供專業(yè)能力的強力補給。
具體來說，這一模式由兩個管理層級組成：
第一個管理層是頂層的人力資源數(shù)據(jù)云臺，即云端(云臺)。這一平臺由兩部分?jǐn)?shù)據(jù)組成：其一是人力資源管理到組織績效這條邏輯鏈條上的信息和數(shù)據(jù)，即從職能運行、隊伍狀態(tài)到人力資源效能產(chǎn)出依次傳遞的三個維度的指標(biāo)庫;其二是構(gòu)建人力機制所要使用的信息和數(shù)據(jù)，即考核指標(biāo)信息、知識碎片信息和能力素質(zhì)信息。前者是一個“人力資源效能儀表盤”，指導(dǎo)人力資源管理定向?qū)M織戰(zhàn)略進(jìn)行貢獻(xiàn);后者是一個“人力資源管理素材庫”，致力于將所有人力資源、激勵資源和培養(yǎng)資源數(shù)據(jù)化、標(biāo)簽化，用以指導(dǎo)企業(yè)搭建調(diào)配、激勵、和培養(yǎng)三大人力資源管理支持系統(tǒng)，形成組織能力的“原動力”。
第二個管理層是底層的人力資源數(shù)據(jù)端口，即終端(HRBP)。在人力資源數(shù)據(jù)云臺之下，HRBP充當(dāng)了數(shù)據(jù)端口。一方面，收集業(yè)務(wù)部門的人員、流程、知識、工作流等信息，以云平臺所需要的形式進(jìn)行上傳;另一方面，基于數(shù)據(jù)云平臺的“云處理”，向業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源咨詢的決策信息，甚至解決方案。
守正按照這一思路實施了變革。一方面，升級了人力資源信息系統(tǒng)軟件，擴展了系統(tǒng)對于數(shù)據(jù)的收集范圍和計算功能，搭建了人力資源數(shù)據(jù)云臺 。另一方面，對HRBP進(jìn)行了數(shù)據(jù)收集和平臺計算功能使用的培訓(xùn)，并且明確其充當(dāng)數(shù)據(jù)I/O(輸入/輸出)端口的職責(zé)。
在李碩的限期內(nèi)，陳默壓線交稿，完成了變革。HRBP們開始再次嘗試為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。奇妙的事情來了，有了人力資源數(shù)據(jù)云臺的支持，原來并不專業(yè)、底氣不足的HRBP們變了樣。舉例來說，同樣是搭建一個業(yè)績計量系統(tǒng)。在HRBP按照數(shù)據(jù)云平臺要求將標(biāo)準(zhǔn)運營流程信息上傳至數(shù)據(jù)云平臺后，平臺自動對流程進(jìn)行了分類(如服務(wù)流程、技術(shù)流程、管理流程等)和環(huán)節(jié)拆分(輸入、過程、輸出)，并分配了上傳自其他業(yè)務(wù)部門相同流程環(huán)節(jié)的若干建議指標(biāo)，甚至根據(jù)縱向的歷史信息和橫向的周邊部門信息提出了目標(biāo)值的建議，確保目標(biāo)值的設(shè)置能夠讓被考核者“跳一下，摸得著”。此外，人力資源部也充分發(fā)揮了引導(dǎo)職能，主動引入了若干外部企業(yè)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，極大地豐富了平臺的數(shù)據(jù)沉淀。另外，依賴軟件系統(tǒng)強大的計算能力，考核過程一目了然，員工也能輕松上手。
不僅如此，HRBP們在充當(dāng)數(shù)據(jù)端口的過程中，逐漸摸清了業(yè)務(wù)部門的人員和流程，形成了對于人力資源管理實踐的親身體驗，越來越得心應(yīng)手。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理開始對他們另眼相看，真正把他們看作是戰(zhàn)略合作者。用一名業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的話來說，“以前的HRBP，滿口大道理，滿口跑火車，給出的方案是飄在空中的;現(xiàn)在，滿口數(shù)據(jù)、滿口業(yè)務(wù)，是越來越接地氣了。”
由于業(yè)務(wù)部門對于人力資源數(shù)據(jù)云臺和HRBP們產(chǎn)生了依賴，其根本不可能也不希望甩開HRBP們進(jìn)行決策，HRBP們履行起監(jiān)管職責(zé)更是得心應(yīng)手。此時，人力資源效能儀表盤充當(dāng)了“預(yù)警器”的作用，一旦某項指標(biāo)低于或高于“預(yù)警范圍”，就會提醒業(yè)務(wù)部門要適時調(diào)整。例如，某部門如果超前提拔管理人員，導(dǎo)致超編率超過10%，人力資源信息系統(tǒng)就會自動亮起紅燈，而這一信息也是適時同步到人力資源部的。于是，下面的情況，總部一目了然，再也不會擔(dān)心“失控”了。
這些變化被李碩看在眼里，陳默開始漸漸“復(fù)寵”了。
三、人力資源管理云臺的云管理
人力資源部將觸手伸到一線部門是大勢所趨，HRBP制也是最近流行的模式，但關(guān)鍵問題在于，下沉到業(yè)務(wù)部門的HRBP是否能夠擔(dān)此大任?
如守正的HR們一樣，原有事無巨細(xì)的傳統(tǒng)管理模式讓他們?nèi)绫?ldquo;圈養(yǎng)”一般失去了業(yè)務(wù)部門所需要的專業(yè)性。HRBP們由于長期居廟堂之高，僅僅懂點內(nèi)部政策，匱乏的業(yè)務(wù)知識，難堪大用。另外值得關(guān)注的是，即使HRBP們中有專業(yè)突出者，其下沉到業(yè)務(wù)部門后，又如何能夠利用傳統(tǒng)企業(yè)匱乏數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理的支持服務(wù)呢?
幸運的是，“專業(yè)能力”和“數(shù)據(jù)沉淀”的問題都可以通過“云管理”的模式進(jìn)行解決。“云”是一種將資源數(shù)據(jù)化，并上傳到到云端，方便各個終端“隨需調(diào)用”的資源組合形式。另外，“云”上還可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一計算，并向各個終端分配計算結(jié)果。
Moo博士為守正設(shè)計的模式是，各HRBP充當(dāng)數(shù)據(jù)終端，按照人力資源數(shù)據(jù)云臺的數(shù)據(jù)構(gòu)架上傳數(shù)據(jù)。這一方面解決了數(shù)據(jù)沉淀的問題，另一方面，利用人力資源管理軟件本身具有的計算功能，也彌補了HRBP專業(yè)性的不足。事實上，人力資源數(shù)據(jù)云臺的數(shù)據(jù)收集展示和計算功能并非HRBP們專業(yè)性提升的源泉，其只是提供了一個HRBP們相互學(xué)習(xí)的“維基平臺”，使得某個HRBP在制定方案時并非孤軍作戰(zhàn)，而是能夠最大程度吸收別人的經(jīng)驗。尤其是，這種經(jīng)驗很可能是別人實踐和驗證過的(如別人上傳的績效考核指標(biāo)，就可能是使用過，被證明是能夠說明業(yè)績的)，更奇妙的是，平臺上的信息會隨著大家的“維基”變得越來越有價值，并逐漸剔除無效信息。從另一個角度看，我們也可以說，人力資源數(shù)據(jù)云臺最大程度促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)，這才是HRBP們專業(yè)能力提升的根本原因。
這種模式下，人力資源部的專業(yè)性和影響力并非僅僅來自云端的人力資源數(shù)據(jù)云臺，而是來自終端每個下沉到業(yè)務(wù)部門的HRBP。每個HRBP都成為人力資源部專業(yè)能力提升的原動力，而人力資源數(shù)據(jù)云臺則將這種原動力整合成為一個知識體系。所以，我們把這種渾然一體的模式叫做“人力資源管理云臺”。
人力資源管理云臺能否形成如期的影響力，有兩個關(guān)鍵點。
一是數(shù)據(jù)構(gòu)架。人力資源數(shù)據(jù)紛繁復(fù)雜，究竟要收集哪些數(shù)據(jù)才能提煉出有價值的參考信息，形成專業(yè)支持?這就需要人力資源部率先進(jìn)行數(shù)據(jù)構(gòu)架設(shè)計。Moo博士為守正設(shè)計了兩大數(shù)據(jù)框架——“人力資源效能儀表盤”數(shù)據(jù)集和“人力資源素材庫”數(shù)據(jù)集，每個數(shù)據(jù)集中都包括了精心挑選的數(shù)據(jù)接入點，關(guān)注守正自身獨有的人力資源管理作用機制，避免了不必要的數(shù)據(jù)收集成本。圍繞這兩個框架收集的數(shù)據(jù)自然能夠清晰說明“組織需要人力資源部提供怎樣的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”和“組織如何打造自身動力”兩個問題。這也是守正的人力資源管理云臺成功的根源。
二是數(shù)據(jù)來源范圍。更多的數(shù)據(jù)沉淀帶來了更多的可能性，提供了更強的專業(yè)支持。所以，從這個角度考慮，應(yīng)該盡量讓人力資源管理云臺的終端進(jìn)一步延展。一方面，人力資源部牽頭引入了外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)(同時也形成了數(shù)據(jù)云臺使用的初始價值)。另一方面，人力資源部也可以思考如何在業(yè)務(wù)部門發(fā)展HRBP之外的終端。實際上，守正的模式中，每個員工一定程度上也充當(dāng)了終端，將自己形成的工作流信息導(dǎo)入到人力資源數(shù)據(jù)云臺。按照這個方向發(fā)展，人力資源管理云臺的終極意義開始初顯真容——每個員工都是HR，利用云臺提供的強力支持進(jìn)行自我管理。至此，人力資源才叫真正的和業(yè)務(wù)融為一體。