然而，對(duì)健康的企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，離職員工所造成的威脅其實(shí)比不上那些繼續(xù)留守但卻灰心喪氣的員工，而且后者的隊(duì)伍正在日益壯大。如今的公司可能正背負(fù)著沉重的負(fù)擔(dān)，不過(guò)這副擔(dān)子或許并不是你想的那種。
經(jīng)理們常常擔(dān)心，一只腳已經(jīng)邁出公司大門的員工在目前的崗位上會(huì)失去努力工作的動(dòng)力。這確實(shí)是個(gè)問(wèn)題。相比以往，現(xiàn)在越來(lái)越多的人想要離職。美世咨詢公司(Mercer)最近的調(diào)查顯示，2005年至2010年間，曾認(rèn)真考慮過(guò)離職的人從23%猛增到了32%。“人力資源部門憂心忡忡，” 美世咨詢公司人力資源顧問(wèn)戴夫·范德沃特說(shuō)。“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始招人，因此很難防止員工離職，而且流失的恰恰又是最出色、最為訓(xùn)練有素的員工。”
美世咨詢公司的調(diào)查中，21%的人表示，他們并不在乎是走還是留。更糟的是，這部分員工對(duì)公司的抱怨明顯多于決定留下和干脆打算離職的員工。
范德沃特指出，這21%的人出于某種原因而選擇留任。他說(shuō)，對(duì)公司無(wú)所助益的員工通常分為兩類：一類是辦公室寵兒，他們討人喜歡，但工作表現(xiàn)糟糕。這類人在經(jīng)濟(jì)衰退期間大多都被炒了魷魚。而第二類人卻留了下來(lái)。他們擁有必備的技能，對(duì)公司頗有價(jià)值。但他們要么毫無(wú)貢獻(xiàn)，要么對(duì)其他人造成負(fù)面影響。而主要是因?yàn)樗麄冃拇娼娴佟?/p>
翰威特咨詢公司高級(jí)副總裁肯•歐勒說(shuō)：“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些才干極為出眾的人卻做出了些破壞性的行為，但公司卻會(huì)容忍他們，就因?yàn)樗麄儾湃A橫溢。”這些人大部分都有心煩不安的理由。很多人目睹同事被減薪甚至失業(yè)。另外一些人則認(rèn)為公司管理團(tuán)隊(duì)在困難時(shí)期沒(méi)有采取最佳的應(yīng)對(duì)措施。然而，由于經(jīng)濟(jì)依然充滿不確定性，員工覺(jué)得前途渺茫，于是他們留了下來(lái)，但卻滋生了負(fù)面情緒。
“我的同事將這類人稱為病毒，”范德沃特說(shuō)，“他們無(wú)疑會(huì)帶來(lái)破壞。雇主必須設(shè)法幫助這些人離職，或者讓他們更有動(dòng)力。”
如何才能做到這一點(diǎn)呢?這個(gè)問(wèn)題很棘手。首先，必須清除那些打算離職或者對(duì)公司造成負(fù)面影響的人。博斯管理咨詢公司高級(jí)合伙人喬恩•卡曾巴赫說(shuō)，這部分工作可能比想象的要簡(jiǎn)單。要想找出這些人，必須借助他們的“指揮棒”，也就是公司里的一呼百應(yīng)的人物。這些人通常是非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，未必是公司高層。
卡曾巴赫說(shuō)：“同事們?cè)敢鉃檫@些人赴湯蹈火。”管理層了解員工的不滿，首先首先應(yīng)該跟這些人談。但如果這些人本身就是心存芥蒂的人，那么最好能贏得他們的支持。
要想讓心灰意冷的員工重燃激情，首先應(yīng)確保讓他們有機(jī)會(huì)與上司或管理人員進(jìn)行富有成效的一對(duì)一談話。必須弄明白他們?nèi)狈Ψe極性的原因。如果他們理由很充分，公司可以作出小范圍的調(diào)整，幫助他們找回工作熱情。
弗吉尼亞大學(xué)達(dá)登商學(xué)院工商管理學(xué)教授克里斯汀•貝法爾說(shuō)，即使是表面看起來(lái)消極的行為也能化害為利。貝法爾稱，她曾與某個(gè)團(tuán)隊(duì)合作，團(tuán)隊(duì)成員向她抱怨說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中有個(gè)員工經(jīng)驗(yàn)豐富，但對(duì)公司心懷不滿，他的負(fù)面情緒已經(jīng)傳染給了團(tuán)隊(duì)中的其他成員，但他們離不開(kāi)他。
貝法爾問(wèn)他們，團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為這位員工最擅長(zhǎng)做什么。他們回答說(shuō)，他很會(huì)批評(píng)人。于是，他們利用他的這個(gè)才能，讓他負(fù)責(zé)檢查所有對(duì)外工作的錯(cuò)誤，使他那雙挑剔的眼睛有了用武之地。這種安排取收到了很好的成效。“我喜歡這個(gè)故事，”貝法爾說(shuō)，“這位員工希望好好工作，但所處的環(huán)境卻使他無(wú)心工作。”經(jīng)驗(yàn)豐富但心懷不滿的人，比如本案例中的這個(gè)人，就是主要的改造目標(biāo)。
巴克公司(Buck)顧問(wèn)斯蒂芬•可可說(shuō)，讓員工保持積極性的最好方法當(dāng)然是從招聘程序開(kāi)始時(shí)避免出現(xiàn)這種問(wèn)題。建立正式的員工適應(yīng)性培訓(xùn)計(jì)劃;掌握員工在公司里的最新情況，與他們保持同步成長(zhǎng);創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們可以定期提供反饋;確保管理者與員工關(guān)系穩(wěn)固。
然而，陷入困境或正在經(jīng)歷變革的公司可能不得不直接面對(duì)員工積極性問(wèn)題�？ㄔ秃照f(shuō)，在這種情況下，必須鼓勵(lì)某些員工作出特定的改變，而不是徹底改變整個(gè)公司文化。他說(shuō)：“這時(shí)候需要的是步槍點(diǎn)射，而不是散彈掃射。”