目前，人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常重要的一個(gè)方面，也正是因?yàn)檫@樣，很多顧問現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)聽到企業(yè)的老總說，“我最重視的就是人才”。而對(duì)于人才的培養(yǎng)，對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)也日趨重視。
企業(yè)需要的人才來源，通常有“造血”和“輸血”兩種方式。企業(yè)創(chuàng)建初期往往依靠“輸血”的方式解決企業(yè)發(fā)展的人力資源瓶頸。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，完全依賴行業(yè)中挖人的“輸血”模式必然走進(jìn)死胡同。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，從“輸血”到“造血”是企業(yè)發(fā)展的必由之路。
一、 明確選材的目的
人力資源體系建設(shè)強(qiáng)調(diào)“選用育留”4個(gè)相互作用的環(huán)節(jié)。本文重在“育”而非“選。從目的性來看，選材是為了”用“還是為了”育“，會(huì)讓選材標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。如果是為了”來之能用“，那選材的維度會(huì)更注重對(duì)象的匹配度，即被考察對(duì)象的知識(shí)維度和技能維度是考察的重點(diǎn);而為了”造就明日之才“，選材的維度必然應(yīng)該更側(cè)重被考察對(duì)象的素質(zhì)維度。換言之，考察一個(gè)主管是否值得作為經(jīng)理培養(yǎng)，其是否掌握了經(jīng)理所需要的專業(yè)知識(shí)不是很重要，但是否有經(jīng)理的思維格局卻很重要。因?yàn)榍罢呖梢酝ㄟ^培訓(xùn)和掛職鍛煉等技術(shù)手段在短期內(nèi)大幅度提高，但后者卻很難。
某企業(yè)屬于消費(fèi)品行業(yè)，在每個(gè)省都設(shè)有辦事處，參加訓(xùn)練營(yíng)的人員由省辦老總書面推薦，總部在顧問公司的配合下篩選。某省辦老總向總部推薦了兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干A和B，但私底下給顧問公司打電話表示，希望A能選上而不要選B.理由是什么呢，因?yàn)锳不但業(yè)績(jī)好，而且執(zhí)行力強(qiáng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)交代的工作能堅(jiān)決貫徹執(zhí)行;而B，雖然業(yè)務(wù)完成情況也很好，甚至好過A，但管理難度大。老總說，B工作過程中總是有自己的想法，如果個(gè)個(gè)都像這樣，這個(gè)辦事處還怎么管理?
這位老總說的確實(shí)沒錯(cuò)，評(píng)價(jià)一個(gè)基層員工，除了業(yè)績(jī)等客觀指標(biāo)外，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、執(zhí)行力等主觀素質(zhì)也是很重要的。如果是評(píng)選優(yōu)秀員工，在業(yè)績(jī)差距很小的情況下，A無疑比B更合適。但骨干訓(xùn)練營(yíng)的目的是什么呢?是企業(yè)花大量資源來培養(yǎng)未來的管理干部。把A和B放到省辦老總的位置去評(píng)價(jià)和衡量，執(zhí)行力固然依舊重要，但分析和變通的能力卻更為關(guān)鍵。
最后，A、B都參加了骨干訓(xùn)練營(yíng)。但是，僅從培養(yǎng)干部的視角看，投入到A身上的資源其實(shí)是浪費(fèi)的，如果要說價(jià)值的話，或許是變相給予了A這樣的扎實(shí)勤奮型員工一個(gè)精神鼓勵(lì)。
所以，我們要特別強(qiáng)調(diào)，選擇合適的培養(yǎng)對(duì)象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇談“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅談“選人”，是因?yàn)樘嗟钠髽I(yè)不斷重復(fù)在犯類似的錯(cuò)誤。
二、 建立完善的培養(yǎng)體系
選好培養(yǎng)對(duì)象后，如何才能將其培育成企業(yè)需要的更高層次的人才呢?AMT咨詢認(rèn)為，體系建設(shè)最重要。
跨國(guó)公司一般都有比較完善的培訓(xùn)體系，每年也有固定的培訓(xùn)預(yù)算。類似IBM、索尼、強(qiáng)生、可口可樂這樣的公司，其總部已經(jīng)建立起了針對(duì)企業(yè)所需的不同層級(jí)人才的培訓(xùn)項(xiàng)目，同時(shí)這樣一些企業(yè)還針對(duì)所在國(guó)開發(fā)了本地的培訓(xùn)項(xiàng)目。不知道大家是否注意到，許多做業(yè)代和終端培訓(xùn)的職業(yè)培訓(xùn)師都有著可口可樂公司或者寶潔公司的任職經(jīng)歷，而且任職時(shí)間都較長(zhǎng)。因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)體系相當(dāng)?shù)耐晟疲沟糜形蛐缘膯T工只要善于“知識(shí)復(fù)用”就可以向其他企業(yè)進(jìn)行模式和體系的輸出;且其行業(yè)銷售特性與國(guó)內(nèi)大多數(shù)成長(zhǎng)型企業(yè)相似，使得體系和模式的轉(zhuǎn)移難度系數(shù)大大降低。
而國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然重視人才的培養(yǎng)，但對(duì)培養(yǎng)體系的理解和重視不夠。國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)型企業(yè)在培養(yǎng)體系建設(shè)方面常見的問題有：
1、 臨時(shí)抱佛腳。很多企業(yè)出了問題才意識(shí)到需要培養(yǎng)人了，所以往往不得已“拔苗助長(zhǎng)”，這也是所謂的“以賽代練”。體育愛好者都知道，沒有訓(xùn)練質(zhì)量做保障的球隊(duì)很難取得比賽的好成績(jī);同樣，沒有嚴(yán)格訓(xùn)練的干部更容易犯錯(cuò)誤。更有甚者，一部分企業(yè)連基礎(chǔ)人員都沒有儲(chǔ)備，遇上某個(gè)普通員工辭職或者生病，工作安排就捉襟見肘。
2、 偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功學(xué)盛行的過去幾年，不少企業(yè)搞過集中營(yíng)似的“XX力”提升訓(xùn)練——一群人在訓(xùn)練師的帶領(lǐng)下，扎著頭巾臉上畫得花花綠綠的，熱血沸騰喊著口號(hào)……這樣的訓(xùn)練有沒有效果，我們不敢妄加評(píng)論。建議有興趣的老總們了解戴爾﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破侖﹒希爾的《成功學(xué)》、大江北內(nèi)城(日本)的“魔鬼訓(xùn)練法”�，F(xiàn)在市面上流行的各種培訓(xùn)手段都直接或間接脫胎于上面說的三位前輩的智慧結(jié)晶。透過現(xiàn)象理解本質(zhì)后，大家應(yīng)該會(huì)做出屬于自己的客觀判斷。
3、 強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)”而忽視“面”。不少公司認(rèn)為人才培養(yǎng)就是請(qǐng)些高薪老師來給全體員工搞講座，常常希望通過短暫的培訓(xùn)達(dá)到不切實(shí)際的高要求。請(qǐng)到了合適的老師，能對(duì)人才的培養(yǎng)起到畫龍點(diǎn)睛的效果。但如果不與基本功訓(xùn)練、崗位實(shí)踐等相結(jié)合，講座的實(shí)際效果未必有想象地好。
4、 領(lǐng)導(dǎo)不重視。領(lǐng)導(dǎo)不重視的表現(xiàn)之一為，開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言反復(fù)強(qiáng)調(diào)要重視人才的培養(yǎng)，可實(shí)際操作的過程，卻僅僅只是人力資源部來推動(dòng)。企業(yè)，尤其是成長(zhǎng)型企業(yè)，人力資源部門通常都不是龍頭部門，憑什么可以讓業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門或制造部門來配合自己?一個(gè)中型制造型企業(yè)的HR部長(zhǎng)抱怨——我現(xiàn)在每天的工作就是負(fù)責(zé)招工人。領(lǐng)導(dǎo)不重視的另一個(gè)表現(xiàn)為，一旦要壓縮開支，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)必然首先被削減;一旦要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，企業(yè)大學(xué)往往第一個(gè)被“干掉”。歸根結(jié)底，還是領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視。
來看看IBM的培訓(xùn)體系。
針對(duì)基層員工，有三個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目，分別是《領(lǐng)導(dǎo)人基礎(chǔ)培訓(xùn)(個(gè)性化學(xué)習(xí)+復(fù)制時(shí)學(xué)歷 +領(lǐng)導(dǎo)教領(lǐng)導(dǎo))》、《領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備項(xiàng)目(在線學(xué)習(xí)+面對(duì)面學(xué)習(xí))》、《明日之星領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程(商業(yè)模擬課程+個(gè)性化學(xué)習(xí)+學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室+高級(jí)主管分享)》。
針對(duì)新經(jīng)理，有兩個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，分別是《新領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)培訓(xùn)(360度領(lǐng)導(dǎo)力問卷+學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室)》和《新領(lǐng)導(dǎo)人的快速培訓(xùn)》。