有兩家企業(yè)老總，他們都堅(jiān)持認(rèn)為，自己崇尚以人為本，堅(jiān)持賞罰分明。但在具體管理實(shí)踐中，他們采用了不同的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲辦法，最終的管理績(jī)效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。

　　案例一：

　　在其中一家企業(yè)，有20多條生產(chǎn)線，效率不高，總裁很不滿(mǎn)，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒(méi)有考核權(quán)，又沒(méi)有獎(jiǎng)懲權(quán)，員工不聽(tīng)話(huà)，很難提高效率。老總認(rèn)為生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究考核和獎(jiǎng)罰管理辦法。

　　首先，由人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)生產(chǎn)部，制定了考核和獎(jiǎng)罰制度;然后，人力資源部經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價(jià)還價(jià)，定出了一個(gè)生產(chǎn)線效率目標(biāo);最后，對(duì)20多條生產(chǎn)線的效率目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)行月度考核，并根據(jù)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)罰。達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線獎(jiǎng)勵(lì)1千至2千元，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)的生產(chǎn)線罰1千至2千元。

　　一個(gè)月下來(lái)，只有少數(shù)部門(mén)達(dá)成目標(biāo)，拿到了獎(jiǎng)金，多數(shù)部門(mén)被罰或者沒(méi)拿到獎(jiǎng)金(在員工的觀念里，不獎(jiǎng)就等于罰)。生產(chǎn)部門(mén)和員工感覺(jué)虧了，要求公司調(diào)低考核目標(biāo)，否則會(huì)挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下，公司調(diào)低了目標(biāo)。又一個(gè)月下來(lái)，考核結(jié)果出來(lái)了，多數(shù)部門(mén)達(dá)成目標(biāo)并拿到了獎(jiǎng)金。員工感覺(jué)不錯(cuò)，但公司老總心里不平衡，因此協(xié)調(diào)生產(chǎn)部經(jīng)理適當(dāng)調(diào)高了目標(biāo)。第三個(gè)月考核結(jié)果出來(lái)了，獎(jiǎng)罰的生產(chǎn)線大致各半，大家以為這是一個(gè)可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復(fù)著自以為“有效”的考評(píng)和獎(jiǎng)罰管理。

　　案例二：

　　在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線，老總認(rèn)為，員工之所以沒(méi)有積極性，是因?yàn)楦邔庸芾碚呷狈ψ銐蚋呙鞯墓芾碇腔�，所以�?qǐng)來(lái)了某顧問(wèn)公司幫助設(shè)計(jì)了一套十分人性化的獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得生產(chǎn)線效率得以持續(xù)提升。

　　這套機(jī)制是這樣設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標(biāo)出發(fā)，制定月度評(píng)分、名次排序標(biāo)準(zhǔn)和辦法。其次，約定獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)排名第一、第二和第三的生產(chǎn)線分別給予3千、2千和1千元的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)排名靠后的兩條生產(chǎn)線分別進(jìn)行20元象征性的罰款(對(duì)連續(xù)兩個(gè)月排名墊底的生產(chǎn)線處以2000元的罰款，必要時(shí)還可以提請(qǐng)更換生產(chǎn)線線長(zhǎng))。

　　有了這套機(jī)制的強(qiáng)激勵(lì)和硬約束，整個(gè)團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得相對(duì)簡(jiǎn)單和高效。更重要的是，管理者和員工開(kāi)始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力，遇到問(wèn)題不抱怨，不回避，動(dòng)腦筋想辦法改進(jìn)自己的工作……

　　我們不難看出，以上兩家公司的不同做法將會(huì)收獲不同的管理結(jié)果。前者的做法在導(dǎo)入初期可以看到一些效果，但從人性出發(fā)分析的話(huà)，我們不難得出結(jié)論，長(zhǎng)期如此考評(píng)和獎(jiǎng)罰下去的話(huà)，不僅對(duì)引導(dǎo)基層員工改善和促進(jìn)效益持續(xù)提升沒(méi)有什么益處，還會(huì)養(yǎng)成不思進(jìn)取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設(shè)計(jì)了一套變壓力為動(dòng)力的人性化PK機(jī)制，讓先進(jìn)的不敢懈怠，讓后進(jìn)的發(fā)憤圖強(qiáng)，而且還可以養(yǎng)成持續(xù)改善和良性競(jìng)爭(zhēng)的管理文化�？梢�(jiàn)，要讓獎(jiǎng)罰管理真正發(fā)揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。