中小企業(yè)是最缺乏人才、也是對(duì)人才依賴度最高的企業(yè)，對(duì)于相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)來說，有沒有人、有沒有足夠數(shù)量和能力的人，直接決定了企業(yè)的生死存亡。

　　但遺憾的是，恰恰就是這部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在用人方面卻存在著很多的誤區(qū)，致使這些企業(yè)始終難以在人才問題上形成突破，制約了企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，甚至由于人才的流失而導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。

　　所以歸納起來，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面當(dāng)有“八戒”。

　　一戒“頭腦發(fā)熱”

　　中小企業(yè)的特點(diǎn)是決策靈活、迅速，但“成也蕭何，敗也蕭何”，問題也出在這上面，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)遇到自己所鐘愛的人才的時(shí)候，更像熱戀中的戀人，對(duì)方在自己眼中只有美好，往往并沒有考慮：這個(gè)人適不適合我，我們能否長期地共同走下去。在這樣的氛圍下，往往是拍著胸脯、不惜重金把“神”請(qǐng)進(jìn)來，而且在開始的階段往往對(duì)于請(qǐng)來的人才言聽計(jì)從。

　　殊不知，這樣的頭腦發(fā)熱，為之后的反目埋下了禍根，首先，投入多必然期望也高，而實(shí)際情況是請(qǐng)來的是人而不是神，往往難以達(dá)到要求;其次，抬起了一個(gè)人，壓下去了一批人，包括跟自己共同創(chuàng)業(yè)的元老們，無形中在新人的周圍挖出來一條壕溝，令新人被孤立和敵對(duì);第三，由于新人被過去關(guān)注和鼓勵(lì)，也容易使他們不能正確認(rèn)識(shí)自己。

　　這樣的結(jié)果必然是，蜜月一過，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新人開始不滿，周邊的人員群起而攻之，而新的人才由于巨大的心里落差而不滿，雙方不歡而散甚至對(duì)簿公堂的，實(shí)在不在少數(shù)。

　　二戒“公私不分”

　　企業(yè)要有規(guī)矩，沒有規(guī)矩、不成方圓，這個(gè)道理似乎大家都懂，但在中小企業(yè)，這個(gè)戒律并沒有被很好地遵守。老板們總是把周圍的信任的人當(dāng)做自己的“兄弟”，既然是兄弟嘛，就沒有所謂的制度和標(biāo)準(zhǔn)了。

　　對(duì)于這些老板請(qǐng)來的人，往往都當(dāng)自己的人待，常常是呼來喚去，有時(shí)話說得很重、很傷人，而真正這些人犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，老板們反而不說，袒護(hù)庇護(hù)。對(duì)于他們的工作成果，沒有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，到了年終，根據(jù)老板對(duì)大家的印象，給紅包、發(fā)獎(jiǎng)金。

　　由此，在老板的身邊就形成了不同的“圈子”，進(jìn)入了這個(gè)圈子的，叫做兄弟，隨叫隨到，跟老板及其家人打成一片，犯了錯(cuò)誤不怕，老板也不會(huì)虧待。圈子之外的人，叫做員工，公司的制度主要是管這些人。

　　在這樣的情況下，圈內(nèi)的人有自己的苦，圈外的人也一樣，這個(gè)企業(yè)針對(duì)不同的員工有不同的規(guī)矩，也就似方非圓了。

　　三戒“隨需而變”

　　IT服務(wù)可以隨需而變，招商銀行可以因您而變，但政策、制度不能頻繁地改變。與眾多民企的朋友交流，這種“變”主要是出現(xiàn)在以下方面。

　　一是約定的工作目標(biāo)、考核目標(biāo)發(fā)生改變，二是既定的薪資隨意改變，三是既定的上下屬、管理關(guān)系發(fā)生改變。這些改變在中小企業(yè)往往太頻繁，政策缺乏穩(wěn)定性和持續(xù)性。

　　產(chǎn)生這一問題，一是由于中小企業(yè)的業(yè)務(wù)不確定性大，企業(yè)不得不隨時(shí)做出調(diào)整，二是企業(yè)老板感覺引進(jìn)人才的薪資與其實(shí)際能力不相符，三是存在由于新人表現(xiàn)突出或市場機(jī)會(huì)突然轉(zhuǎn)好，導(dǎo)致新人收入暴增，引進(jìn)周邊員工甚至老板心理不平衡的情況。

　　無論何種原因，給予外部人才的影響都是極其負(fù)面的。首先，對(duì)于新進(jìn)人才來說，好不容易適應(yīng)了企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正要好好發(fā)揮，規(guī)則變了，不得不再次適應(yīng)。其次，在新的組織運(yùn)作模式下，新人可能會(huì)感到不適應(yīng)，感覺老板違背了當(dāng)初的約定，第三，如果涉及收入、績效、提成等方面的變化，更會(huì)影響到彼此之間的信任，令人才對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定性出現(xiàn)疑慮，以至于不能全心全意于工作，而是整天琢磨老板會(huì)不會(huì)變，如何變。

　　最后，當(dāng)企業(yè)政策的變化頻率、變化幅度超過員工的預(yù)期的時(shí)候，人才終究會(huì)選擇離開，因?yàn)闆]有安全感。

　　四戒“不欲分享”

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，很多在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候都能夠上下同欲，往往是在業(yè)務(wù)取得了一定進(jìn)展的時(shí)候，反而彼此反目，原因很多，但往往根源都在收入的分配上。

　　對(duì)于中小企業(yè)來說，可能從企業(yè)所給予人才的安全感上來說，比大企業(yè)要略遜一籌，但與之相應(yīng)地，中小企業(yè)具有很好的成長性，這正是許多人才愿意加盟中小企業(yè)的原因。因此，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有這樣一個(gè)機(jī)制，就是隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，人才要能夠享受到企業(yè)成長所帶來的增值，不管這種機(jī)制是顯性的工資、獎(jiǎng)金，還是隱性的紅包、車、房子，總之，是要讓人才實(shí)實(shí)在在地感覺到企業(yè)成長所帶給他(她)自己的實(shí)惠。

　　因此，對(duì)于中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，你可以不懂管理，但不能不懂分享。大家可以放眼周邊的快速成長、具有規(guī)模的優(yōu)秀的民營企業(yè)，無不是在分享機(jī)制方面做得可圈可點(diǎn)，舉例來說，大家都在熱議華為的成功，的確，華為成功的原因很多，而其中最重要的因素之一，就是任總的無私和分享精神，這一點(diǎn)大家從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)就不難看得出來。

　　五戒“任人唯親”

　　中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人重用自己的同學(xué)、朋友、老同事乃至家人，增加了企業(yè)的穩(wěn)定性和凝聚力，這一點(diǎn)無可厚非。一些學(xué)究式的管理學(xué)者對(duì)于所謂家族企業(yè)的過敏與貶斥，其實(shí)是毫無道理的，即使在管理理論發(fā)展最為完備的歐美，家族企業(yè)的數(shù)量也在90%以上。

　　成為家族企業(yè)或準(zhǔn)家族企業(yè)沒有問題，但問題在于，企業(yè)的老板是否能夠按照一致的標(biāo)準(zhǔn)使用人、評(píng)價(jià)人、激勵(lì)人。比如，在用人方面，不怕用親，舉賢不避親，但親人應(yīng)當(dāng)用到適當(dāng)?shù)膷徫簧先�，做他能夠做好的工作，拿他�?yīng)得的回報(bào)。工作優(yōu)秀應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，工作業(yè)績不好一樣要罰款、批評(píng)。

　　而現(xiàn)實(shí)中，我們的很多中小企業(yè)家，是把自己的親人放到了特殊的位置上，結(jié)果是：沒有實(shí)際工作能力的親人把持著公司的關(guān)鍵崗位，致使許多公司出現(xiàn)失誤和拖延;由于親人的特殊的身份，即使犯了錯(cuò)誤，其他人也不敢批評(píng);這些親人也仰仗著老板的勢力，在公司內(nèi)成為一個(gè)特殊的群體，開會(huì)可以不來，電話可以不接，對(duì)客戶可以態(tài)度不好，這樣的氛圍，難免令真心想在公司好好做事的人傷心、寒心，最終選擇離開。