我們?cè)诤凸局卫斫?jīng)營打交道的過程中發(fā)現(xiàn)，公司管理經(jīng)營的高層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)以能力為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略青睞有加，然而公司管理經(jīng)營的規(guī)劃和績效管理系統(tǒng)依舊墨守成規(guī)。
這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的預(yù)算規(guī)劃所考慮的優(yōu)先順序與目前的需求不同，它們傾向于“孤島思考”的方式，將投資分散到各個(gè)項(xiàng)目和活動(dòng)當(dāng)中。這樣一來，自然會(huì)使戰(zhàn)略喪失相關(guān)性，從而妨礙公司管理經(jīng)營核心能力的開發(fā)和建設(shè)。
由于在一個(gè)公司管理內(nèi)集合了眾多根深蒂固的正式和非正式的驅(qū)動(dòng)力，以致你可能會(huì)覺得現(xiàn)狀難以撼動(dòng)。
一個(gè)真正具有關(guān)聯(lián)性的計(jì)劃和績效管理系統(tǒng)能協(xié)助公司管理確立紀(jì)律和問責(zé)制。當(dāng)將投資的重點(diǎn)落在差異化能力上時(shí)，一切都會(huì)變得更加簡單，而不是更復(fù)雜。這樣一個(gè)系統(tǒng)會(huì)保證各項(xiàng)事務(wù)走向正軌，并且擁有明確清晰的目標(biāo)和績效指標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這樣的系統(tǒng)，有以下七個(gè)指導(dǎo)原則：
第一、在戰(zhàn)略規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)核心能力
目光要長遠(yuǎn)，不要局限在短期的市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。明確自身所需采取的行動(dòng)，與其他公司管理經(jīng)營區(qū)分開來，形成公司管理經(jīng)營獨(dú)一無二的價(jià)值主張。將戰(zhàn)略目標(biāo)與這些能力聯(lián)系起來。比如，一家銀行從跨產(chǎn)品線銷售中發(fā)現(xiàn)了發(fā)展業(yè)務(wù)的巨大機(jī)遇，而這必須要發(fā)展強(qiáng)大的客戶分析能力，通過將這一能力納入戰(zhàn)略規(guī)劃，銀行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)督促自己按部就班，以實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。
第二、在規(guī)劃中明確能力建設(shè)的舉措
對(duì)能力的開發(fā)和穩(wěn)步升級(jí)要加以規(guī)劃。在每一個(gè)年度計(jì)劃中都應(yīng)明確如何進(jìn)一步推進(jìn)這些能力建設(shè)的舉措。比如，一家礦業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，在眾多子公司管理經(jīng)營內(nèi)推行新標(biāo)準(zhǔn)可以增加公司管理經(jīng)營產(chǎn)量，這就需要針對(duì)測(cè)量、報(bào)告、IT、最優(yōu)實(shí)踐方法論和培訓(xùn)各方面分別采取一系列舉措。通過對(duì)這些舉措進(jìn)行規(guī)劃，管理團(tuán)隊(duì)獲得了一個(gè)可行動(dòng)的能力建設(shè)計(jì)劃。
第三、對(duì)可自由支配支出和強(qiáng)制性支出分別進(jìn)行管理
一個(gè)成功的策略會(huì)重視把資金投資到最需要的地方，這就是一個(gè)公司管理經(jīng)營的獨(dú)特能力。實(shí)行零基預(yù)算編制以決定所需的強(qiáng)制性支出數(shù)額，可以保證公司管理經(jīng)營內(nèi)部的預(yù)算透明。其余的支出應(yīng)納入管理流程，直接與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來。
第四、采用跨職能原則，權(quán)衡公司管理經(jīng)營整體的發(fā)展重點(diǎn)與單個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重點(diǎn)
高層管理層應(yīng)當(dāng)定期運(yùn)用一套明確決策權(quán)來把握公司管理經(jīng)營發(fā)展方向。例如，一家運(yùn)輸公司管理經(jīng)營的所有業(yè)務(wù)單元都使用公共信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。每年每個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)向投資委員會(huì)遞交IT投資申請(qǐng)，該投資委員會(huì)由業(yè)務(wù)單元和支持部門的領(lǐng)導(dǎo)組成。這一跨職能組織設(shè)計(jì)使得委員會(huì)可以做出最佳決定，將稀缺資源分配給能夠給公司管理經(jīng)營帶來最優(yōu)回報(bào)的舉措。如果IT投資只是由業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)決定，那么決策難免有局限性從而失去一些機(jī)遇。
第五、設(shè)定指導(dǎo)方針，評(píng)估投資需求
公司管理經(jīng)營可能會(huì)面臨一系列投資需求，而這些需求與戰(zhàn)略重點(diǎn)的相關(guān)性又各不相同。詳細(xì)的投資指導(dǎo)方針會(huì)幫助評(píng)估這些需求，特別是在權(quán)衡本來無法對(duì)比的需求時(shí)(比如法規(guī)遵從成本和資本支出提案)。比如，在一個(gè)使用頻率很高的中等規(guī)模機(jī)場，管理層每年必須從諸多投資提案(平衡安全、戰(zhàn)略、運(yùn)營和法規(guī)方面)中進(jìn)行甄選，挑選出有限的幾個(gè)提案。而確立一整套經(jīng)過溝通的明確指導(dǎo)方針，將使機(jī)場領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可以關(guān)注回報(bào)更高的項(xiàng)目。
第六、賦予領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)跨職能權(quán)力，以更好地進(jìn)行能力建設(shè)并執(zhí)行力的提高
如果沒有人具有落實(shí)能力建設(shè)的權(quán)力，那么能力建設(shè)和培養(yǎng)也就無法成功。確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在他人眼中擁有必要的決策權(quán)和地位，可以幫助他們?cè)诓煌毮茴I(lǐng)域內(nèi)建立能力體系。比如，之前提到的那家培養(yǎng)分析能力的銀行。它需要協(xié)調(diào)各種資源以制定一項(xiàng)跨產(chǎn)品線和IT領(lǐng)域的解決方案，由一名擁有授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人來管理資源、發(fā)起投資并管理跨組織矩陣的交付，將使能力建設(shè)的過程更順暢，從而達(dá)到能力建設(shè)的目的。
第七、對(duì)改進(jìn)和進(jìn)步進(jìn)行衡量并予以獎(jiǎng)賞
戰(zhàn)略能力的建設(shè)常常需要花費(fèi)數(shù)月或數(shù)年的時(shí)間。要能夠?qū)Πl(fā)展每一項(xiàng)重要能力的舉措進(jìn)行清晰的講解，為每一項(xiàng)舉措確立目標(biāo)和里程碑，使用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量進(jìn)步，并予以獎(jiǎng)勵(lì)。