人力資源部要挽救員工對公司已經瀕臨絕望的信任關系，并不能簡單地通過薪酬的調整來實現(xiàn)。更重要的是，贏得員工信任才是根本!
星期五下午，孫力在下班前再次收到了兩個部門經理的郵件囑咐：別忘了，下周要做好我們部門XX員工的離職傾向!
對這些，孫力顯得有點麻木了，最近3個多月來，他都在做這樣的工作，沒有時間與精力處理HR方面其他更為重要的工作，孫力對此非常無奈。
誰制造了皮球?
2005年3月，孫力在總裁的盛情邀請下，加盟了東莞迅展科技公司，成為公司的管理層之一。
上任后，孫力發(fā)現(xiàn)他面臨的，是一個比他想象中還要困難的尷尬：由于制造業(yè)的利潤微薄，公司3年都沒有漲薪，而員工的付出卻一直都在逐步上升。員工據此認為，公司高管層并不看重他們，沒把他們的利益當回事，因為中高層管理人員的薪水并不低。而公司高管層則認為，員工的付出固然存在，但現(xiàn)實是公司的業(yè)務困境擺在面前，員工理應理解公司的做法，一起來解決問題，而不只是抱怨。
“員工與公司之間已經失去了互信，員工對公司的認同度非常低。”孫力對此非常焦慮，“而人力資源部就成為這二者之間的皮球，公司高管認為正是HR的工作沒有做到位，導致員工對公司失去信心;員工則認為，人力資源部的失職，沒有很好地維護員工利益。雙方都認為人力資源部有責任。”
由于人力資源部一直以來都沒有協(xié)調好這二者的利益，“之前基本上就是一種不作為的做法來應付，”孫力說，這導致互信的缺失加劇，最后發(fā)展到員工怠工現(xiàn)象時有發(fā)生，不滿與指責紛至沓來，盡管并沒有出現(xiàn)成規(guī)模的離職潮。但顯然，公司如果沒有合適的解決方案，這種狀況持續(xù)下去，只會繼續(xù)打擊公司本來就已微薄的利潤。
艱難的調薪
公司之前通過組織結構調整，試圖打開經營局面，同時向人力資源部施加壓力，把員工關系的壓力全都轉嫁到人力資源部，讓人力資源部單獨面對員工的指責與不滿。近2年來，任職時間超過半年的人力資源經理沒有一個。
孫力花了近2個月的時間，做了深入的調研，發(fā)現(xiàn)薪酬的調整是勢在必行。從中低層管理人員到一線員工，對薪酬的競爭力均表現(xiàn)出不同程度的不滿，尤其是那些在公司服務多年的老員工，對薪酬幾年來沒有變化、中高層管理人員的薪酬卻一直在調整時有抱怨。
孫力提出，公司原來執(zhí)行的績效考核方案，下達給基層員工的績效目標實現(xiàn)的可能性非常低，導致員工的績效工資一直沒有兌現(xiàn)過。這在一定程度上激化了怠工的發(fā)生。因此，適度調低原來制定的績效目標，有一定的必要性。
但公司高管層卻認為，這種做法實際上就是一種變相調薪，公司人力成本上升，只會給公司的經營帶來更大的壓力，更為不利于公司與員工利益的兼顧。而且，誰都不能保證調薪后員工的士氣與信任就一定會回歸。
孫力對調低績效目標后可能引起的成本上浮做了一個測算，將非正常怠工、人員流動頻繁引發(fā)的隱性成本做了一個對比。“我用這些數(shù)據，艱難地說服了公司高管人員。”孫力說。
在孫力的游說與爭取下，公司調整了績效目標，大部分中低層管理人員與一線員工的收入上浮了10%-25%，中高層管理人員的收入上浮則控制在5%以內。
陷入另一種困境
出乎孫力意料的是，調薪后，員工的士氣并沒有如他所想像的那樣上漲。而且，盡管調薪解決了一部分人的不滿，但卻引發(fā)了新的問題：有些過去掙得少的員工現(xiàn)在幾乎沒有變化，或上浮太快而引起了其他員工的不滿。此外，由于普遍對公司及中高層管理人員的不信任，部分員工對績效考核持有一種抵制與懷疑，使績效考核的結果并不盡如人意。而這又反過來導致員工收入的不公平。
孫力對此異常焦慮，“原以為調薪是問題的根源，沒有想到，這并沒有從深處解決問題。”在這種混亂狀態(tài)下，員工的離職現(xiàn)象仍然時有發(fā)生，而且開始出現(xiàn)核心員工的動搖跡象。員工仍然在采用一些近于極端的方式告訴公司“你對我還是很不好，調整的薪酬是我本來就應該得到的報酬，我并不是一定要對公司的目標負責任。”
而各個部門的主管人員則抱怨增加了工作負擔：原本可以應付了事的績效考核，現(xiàn)在成為一項非常嚴肅的工作任務。而做了更多的事情，效果卻沒有得到預期中的理想。
人力資源部還是一個人人都踢的皮球：員工成天抱怨HR，部門主管則將人心浮動歸咎于HR，高管則指責HR并沒有做到安撫員工、提升員工士氣的目標，贏回員工信任更是遙遙無期!
“人力資源部要挽救員工對公司已經瀕臨絕望的信任關系，并不能簡單地通過薪酬的調整來實現(xiàn)。更重要的是，贏得員工信任才是根本!”孫力對此非常懊惱。
贏得員工信任的4個步驟
內部溝通，讓員工有機會發(fā)泄情感。不妨在一些非正式場合下讓員工把心里的挫折感和慌亂發(fā)泄出來。在進行這種群體討論的時候，人力資源部可做好引導，鼓勵員工討論和提取他們的壓力與沖突根源。這樣做的效果是，不僅可以讓員工充分發(fā)泄，同時也可采用幽默與笑聲緩解一下壓抑的氣氛，讓員工體會到公司在事實上是尊重和關注他們的。這個過程還可激發(fā)團隊與辦公室的熱情。
本案例中，孫力的失敗就在于，他并沒有充分了解到員工對公司失去信任的根源，沒有充分發(fā)動員工參與到變革中來。
確立薪酬與績效之間的關系。成功的績效薪酬體系要求在管理人員與雇員之間有良好的溝通。因此，人力資源部可在建立績效目標方面提供適當?shù)呐嘤�，強化員工控制達成目標的過程的能力。
只有建立這樣的薪酬體系，才能提升個人與團隊目標、薪酬與績效之間的關系，人力資源部才能坦然面對“工資抱怨”。孫力其實并沒有理順績效與薪酬之間的關系，在倉促之中進行薪酬調整。
跟進工作績效。這里有二種方式：一是確定一個小型的簡訊通報制，用以影響員工和管理人員，內容包括各個不同部門優(yōu)先解決問題的目標與戰(zhàn)略，同時附上截止時間表。采取適當?shù)姆绞较蛉w員工通報，讓整個組織或個人、部門都參與討論被提交的問題，提供解決建議。高管層有最終的決定權，但這個過程可增加員工參與度。