受市場環(huán)境影響，不少禮品公司紛紛裁員減政，這時(shí)成了員工離職的高發(fā)期。為了保證公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，降低員工流失帶來的損失，如何順利交接是當(dāng)下亟待解決的重要問題。
根據(jù)輪船前行時(shí)形成的尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：直線型的尾流，說明輪船正在穩(wěn)定前行;如果尾流左右搖擺，可能是輪船出了什么問題。對禮品公司而言，當(dāng)員工離職的時(shí)候，他也會留下一條“尾流”，觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。
大腦仍在轉(zhuǎn)動：知識的“尾流”
據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，禮品企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續(xù)管理。
人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完成的知識傳承工作有：
明確崗位所需掌握的知識與技能;
梳理崗位的工作流程，建立流程圖;
整理已完成與未完成的工作;
提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處;
整理提交崗位核心信息，如客戶資源等;
知會內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接;
告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則;
遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜，如沒有則補(bǔ)簽;
除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機(jī)制，推動業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識盡可能多地發(fā)掘出來，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。
識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人;
識別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化;
階段性評估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)排除障礙，給予支持;
離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流會或培訓(xùn)，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握;
讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶，使工作關(guān)系得以延續(xù);
建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等;
在員工離職后一段時(shí)間內(nèi)，接任者有任何疑問，可隨時(shí)向離職員工求助，并將有用的信息存儲歸檔。
關(guān)系的“尾流”
人力資源部收到員工離職信后，必須第一時(shí)間響應(yīng)，以表明公司對其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時(shí)猶豫變成無比堅(jiān)決。在接到員工離職申請一段時(shí)間內(nèi)注意保密，因?yàn)橛械幕鶎訂T工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。
及時(shí)響應(yīng)，情感安撫
在辦理離職時(shí)，及時(shí)結(jié)算工資，辦理相關(guān)手續(xù)，給付相應(yīng)補(bǔ)償，不要與員工過于計(jì)較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點(diǎn)。據(jù)悉，某公司制定離職交接獎(jiǎng)，如果在交接過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的話，額外獎(jiǎng)勵(lì)2000元，取得了較好的成效。
加強(qiáng)聯(lián)系，維護(hù)關(guān)系
近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息、提供合作機(jī)會，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。
離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。
歡迎回流，建立制度
美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對原先不適合的地方加以改進(jìn);其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個(gè)問題：
1.重新評估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性。時(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位。
2.員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對價(jià)值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。
3.設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。
4.對于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。
穩(wěn)健的掌舵：糾正“尾流”
如果把員工離職看作一次小小的危機(jī)，那么危機(jī)也是機(jī)會，公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因?yàn)橥x職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。
當(dāng)員工提出離職時(shí)，他心里一般會有很多沉積的話，包括很多有價(jià)值的信息，人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通，做好“中間者”的角色。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。
需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。