“人人生而平等”，這個理念也深刻影響了管理學的論述。費雷德里克·泰勒在1915年發(fā)表了第一部管理學論著，這部論著和以后發(fā)表的管理學文獻(大部分來自美國)，幾乎沒有談到過要區(qū)別對待不同的人，而是將管理視為適用于任何對象的固定模式，很少考慮到管理對象的差異，更談不上根據(jù)具體的管理對象確定相應的管理模式。
確實，管理者也傾向于以同樣的方式對待所有員工，如果對待某位員工的方式不同于其他員工，即使這樣做是出于業(yè)務需要，他們也會為此感到忐忑，唯恐被指責為偏向該員工，出現(xiàn)“對待偏向”的現(xiàn)象;該管理者甚至有可能被指責為有歧視行為，導致某些人享有優(yōu)越于其他人的發(fā)展機遇或報酬，這種現(xiàn)象被稱為“利益偏向”。
但近年來，管理界出現(xiàn)了一種新現(xiàn)象：美國大企業(yè)面對員工老化問題大力推行繼任計劃，為此，它們根據(jù)員工目前的工作績效和未來發(fā)展?jié)摿T工進行分類。
在對員工進行分類時，有幾個問題顯現(xiàn)出來：一個人在某個級別或現(xiàn)有崗位上取得成功，并不意味著能在更高級別或擬調任的崗位上取得成功，這是因為不同級別的管理層任職者的知識、能力、態(tài)度和其他方面的要求是不相同的;人與人之間的工作效能也存在著很大差異。研究發(fā)現(xiàn)，在同樣的崗位上，工作效能最高的員工，其工作效能是其同事的20倍。工作效能最高的員工又稱優(yōu)秀員工，管理層應給予特殊對待和關注，因為一個優(yōu)秀員工跳槽相當于失去20名普通員工!在人才競爭日趨激烈、員工隊伍日趨精干的背景下，優(yōu)秀員工跳槽對企業(yè)的打擊是巨大的。
對員工進行分類的現(xiàn)象意味著，那種一刀切式的管理模式是不適用的——實際上可能從來就沒有適用過。對于績效表現(xiàn)始終優(yōu)于其同事的優(yōu)秀員工，應采取不同的管理方式。要卓有成效地進行人才管理，首先得明白這個現(xiàn)實。
許多領導人認為人才管理僅是指吸引、培養(yǎng)和留住人才，其實這是遠遠不夠的。人才管理還意味著這些：采取不同管理方式對待不同的員工，促使每個員工充分發(fā)揮其潛力;將合適的人安排到合適的崗位，促使經驗豐富的員工向經驗較少的員工傳授工作經驗。
人才管理中的重要問題是尋求衡量現(xiàn)有工作績效和未來晉升潛力的客觀方法，這里所說的客觀方法是指在員工績效和能力評估中受主觀因素影響較小的方法。人才管理旨在將員工從老板“擁有”的下屬轉變?yōu)楸窘M織最有價值的資產。
由此產生一個新問題：優(yōu)秀員工的管理者本人是優(yōu)秀的嗎?只有優(yōu)秀的人才能卓有成效地管理優(yōu)秀員工，“強將手下無弱兵”。企業(yè)要探討的是，管理優(yōu)秀者的不同層級的管理者應該具備哪些優(yōu)秀素質。
同時要意識到，人才管理的任務并不是完全推給人力資源部就可以。在人才管理計劃中，不同的人也應該做不同的事情。
大約70%的人才管理計劃在最初三年內陷于失敗，它們的失敗有三個共同原因：沒有明確的目標，沒有明確的角色定位，沒有明確的責任制。
在人才管理計劃中，不同的利益關系方扮演著不同的角色，因此必須明確董事會、首席執(zhí)行官、除首席執(zhí)行官以外的高級領導人、人力資源部、中級管理人員、一線或基層管理人員和員工各自的角色，其中心問題是“在人才管理計劃中，哪些人應當做哪些事情?”如果沒有明確各自的角色和責任，人們在年終總結時就有可能激烈地相互指責對方沒有做好應當做的工作。解決辦法往往是，在計劃開始實施時，由首席執(zhí)行官和董事會共同商定他們各自在人才管理計劃中的角色。一般說來，首席執(zhí)行官對這項工作的參與程度越高越好。